关于创业公司的定位、市场切入策略和规模化的几点思考

我们早就发现，市面上很多SaaS公司，把产品和介绍资料做得非常漂亮，看起来无所不能，但真正用起来...一言难尽。

这是创业世界里一组很有趣的矛盾：产品做得很好，但却可能解决不了什么实际问题。

导致的直接结果就是，很多产品也的确能卖出去，但从第二年开始，就没了续约，然后SaaS不SaaS，大家都成了一年次的软件公司，来年继续搞新功能，继续卖，如此循环往复。

听起来虽然不是那么雅观，但好在总有老师教我们如何创业，如何做SaaS。

有的前辈们甚至总结出一个万能的创业公式：审定位——做产品——提人效——搞续约——谋盈利

别问我为什么知道，我看腾讯视频号跟老师们学来的。

Talk is easy.

这就是SaaS创业的本质吗？

或许是，但这个公式太大了，对我们的普通创业者没什么用，所有人都知道大道理，但偏偏是细节最为致命。

SaaS创业的本质很简单，但创新却不简单。

在之前的文章《春阳：SaaS已死。下一个。》中，我提到SaaS这种交付模式并不稀罕，稀罕的是你解决了什么问题。

如果要我用一句话来总结SaaS在做的创新，无非就是“把一个全新的产品形态，推到一个全新（垂直）的市场上，顺便把教育客户的事情也做了。”

但现在SaaS的创业赛道越来越拥挤，很难同时满足两个“全新”，也就是说，很多业务都是把之前就存在的业务形态，重新包装一下，然后分发在一个完全垂直的市场。

大家看一下这一家对比表，有多少SaaS业务是对旧业务形态的改造，又有多少业务是完完全全的新业务、新市场：

可以说非常少。

这两天的一个大新闻是Salesforce的市值超过了Oracle，并有媒体称之为SaaS的胜利，的确如此，因为Salesforce尽管早在1999年就成立，但在Salesforce之前，CRM这个形态已经出现，Salesforce只不过是把CRM搬到云上而已。

甚至像Slack这样以往前所未闻的明星SaaS产品，他们也不是一个新业务、市场，而是把email无限加强，做成一个更加好用的即时通讯产品，并继承了email所有的开放连接属性。

他们都是无比陈旧的业务。这说明什么？

这说明，SaaS的本质并非是业务形态的本身改造，而更多的是客户行为的改造。

以前客户使用CRM可能是就是在excel表里记录一下，但今天的鲸奇SCRM只要你登陆微信或者企业微信，客户的资料和对话就会自动出现在系统后台。

所以如果你打算投身这个领域，只需要看一点，你在多大程度上能够改变客户去做一件以前他们一直做的事情的行为方式？

想清楚这一点，我们就能明白其实定位这个东西，虽然很重要但在SaaS里面也没那么要紧，都是CRM没错，但很显然，客户使用CRM的方式完全变了，你不能通过一个古老的产品形态，去推敲一个全新的业务互动模式。而这恰恰是投资人特别喜欢提问的问题，彷佛他们知道了定位就如同知道了一个项目的命运一样。

这个问题引申出我们今天第一个话题：

产品的定位：是下一个谁，还是第一个我？

我发现全世界的创业者都喜欢把自己的项目比作是某个垂直领域里的独角兽替代品，比如我们一开始都叫过自己是“微信里的Hubspot”，因为我们做的内容追踪、客户分层和SOP标准化分发策略这些东西其实都是Hubspot具备的场景；也有的人把自己的项目称为'属于00后的社交产品xx'...

这些定位虽然能够帮助潜在的消费者理解自己的产品，但你也因此完全失去了自我，以后每当有人想起你的项目，他们都只会记得另外一个被你贴牌的品牌以及他们的商业模式，你永远只能被看作是一个抄袭者，而不是一个颠覆者，这对创业者来说是很可怕的一件事情...

所以我们的定位原则是，参考我最爱的篮球球星Lebron James的一句名言：'Not the next one，but the first me.'

要做Y领域的第一家公司，而不是X领域的第N家或者什么X的未来升级版...

比如我们现在就不叫自己微信里的Hubspot了，我们可以大方的说自己是私域里辅助客户进行长周期转化、多触点营销的客户体验管理（CEM）解决方案，我们不再是一款SCRM也不是什么自动化营销SaaS软件。这一点我们下面会具体讲。

定位搞清楚以后，我们聊聊如何切入市场，也就是GTM的策略（Go to Market）。

GTM的构建：围绕产品还是专注解决方案？

我们仍然以Slack为例说明。

上面提到，Slack是一款email加强版产品，但市面上有茫茫多的email替代品，实际上有很多做的比Slack更好，那么为什么是Slack脱颖而出？

因为讲产品的故事很难，你告诉你的客户你的产品比email更好用是没用的，因为没有人相信有一款产品可以替代email，实际上Slack也曾经以“邮件替代者”这个口径推广过自己，只不过他们自己也失败了。

Slack没有继续围绕产品说教，而是专注于解决“公司内部以及公司间的即时通讯问题”，这是他们能够风起云涌的大前提。

同样的，参考Slack的思路，我们的定位也从起初的“私域时代的微信CRM”逐渐转变成“私域全生命周期的跟进与多触点营销解决方案”，这个定位变化的原因非常简单，前者没有说明我们能解决什么问题，但后者清楚的表达了我们和一款CRM的区别：CRM不过是为了我们构建客户生命周期的必要环节而已，却不是我们的全部。

知道我们脱离了CRM这个定位和市场切入口之后有多自在吗，以往市场被教育的认知是，一款微信CRM的端口费用就是600一年了，超出这个数客户都认为是耍流氓，但一旦上升到解决方案，从4月份开始，我们的客单价就从以往的1800升至9800。但实际上产品的内容一直没变，只是我们告诉了客户可以帮他们解决什么问题而已。他们的价格锚定模型就从一款标准化产品，转移到了自己真正愿意为解决这个问题而付出多少代价。

你觉得一个好到什么样的产品，能够从1800直接升到9800而不引起客户的反感？

营销的策略：是试图占据客户心智，还是支配客户行为？

不知道从什么时候开始，创业者们就开始痴迷于要占据用户的心智。包装那些花里胡哨的概念，什么私域流量，什么KOC，什么增长黑客框架...这些东西的一个致命缺陷是，听起来都不错，但到底解决了什么问题呢？

客户可以从你的文章里获得认知价值，但如果没有转化成业务层面的行为改变就是失败。

这一点我们感受非常明显，我们详细介绍了这个私域的骚操作，很多人看了文章跃跃欲试，但却无从下手。

于是我们适时推出了一项SOP的咨询落地服务（可在文末获取这项服务的介绍），总结了我们服务的几家教育客户的SOP触达策略，形成可以直接导入导出的填鸭式模板，真正帮助客户从方法论到落地，这个服务甚至一度卖的比产品还要好，有相当一部分基于构建私域的客户并没有直接购买产品，而是先买了咨询服务，厘清SOP所有前置要求后再进行落地部署，效果要比直接购买产品盲目摸索好得多。

当我们优先去影响客户行为、带着客户去实施落地的时候，这个过程其实是带认知的，要比我们单纯的包装产品价值并进行售卖快得多。

有的人会问了，你一个中小SaaS还带实施不会投入太重了吗？

这么说吧，我们的投入不过就是几场远程demo的工作量而已。

任何一个新领域内的新产品，你在前期都非常有必要陪着客户一起走，这个过程不仅可以收集不同行业的业务认知，获取有价值的产品使用反馈，更重要的是，对于我们这么一款营销口的SaaS来说，我们又积累了可以复制到同行业其他公司的服务经验。

规模化的策略：是追随尝鲜者，还是讨好滞后的追随者？

在之前我们提到了一个“市场渗透策略”的模型：

无论你做什么业务，绿色部分的用户群，也就是我们称之为“尝鲜者”的那部分，永远是你的首批客户，他们丝毫不介意去尝试各种新的花样，去解决自己遇到的业务增长问题。这部分用户好虽好，但可惜在整个市场上占比极少，有人说是2%，也有人说不到5%，总而言之，我们知道这样的客户可遇不可求就好，这些用户可以帮你完善产品，却不能为你实现业务的规模化。

你要活得滋润一些，必须想办法去搞定剩下98%的客户。怎么搞？

说实话，我不知道。

我们自己不过是才成立不到一年的小公司，一年收入不过几百万而已，我和你一样，是一个迷茫但盲目自信的创业者。

并且，我们何止遇到了规模化的问题，在融资方面，我们也频频受阻，甚至我上个月专门写了一篇文章用来骂娘《融了半年的钱以后，我们决定不他妈融了》，这篇文章并不是向投资人示威，毕竟自己不争气总不能怪别人....

但我们想对投资人传达的一点是，我们不是一个CRM，所以不要用CRM的逻辑去否认一种全新的生态交互模式，我们也不可能不遭遇同行的抄袭和竞争（实际上抄袭早就发生了），至于壁垒的问题，没啥壁垒啊，你看我们的壁垒我这篇文章都写出来了，聪明人那么多，谁不会成长学习借鉴呢？

的确，我们也才刚刚解决产品定位和客单价的问题，我们没有解决规模化的问题，也没有解决现金流问题，但是...如果我们都解决了，我们要投资人干啥？

至少，我们创业到现在，还真的没怎么听过客户爸爸的话，因为他们甚至不知道自己想要什么。更没有听投资人爸爸的话，绝大多数的投资人除了知道SaaS怎么拼写、私域流量的散装定义以外一无所知。

我们依靠自己的双手和想象力，创造了微信生态内独有的客户分层和商机管理体系，以及一套成熟的SOP逻辑实现规模化和标准化的触达。

哪怕以后鲸奇这个项目死掉了...我们心里也很清楚，这是以前从未有人做过的事情。

作为创业者，我们以此为傲。