20年蒙牛大商,在创业路上折腾到底!

上午9点,见到杨亮时,他正在和各部门主管部署最新工作。会议结束后,我说:“要不到您办公室,安静些,跟您聊一会儿”,他回复:“这就是我的办公室”。

没有独立的办公桌,没有老板椅,房间的西侧是1个铁质文件柜和两个课桌,堆着奖杯奖状、书籍文件和各类产品,房间的东侧是一个10人左右的长条型会议桌,而杨亮的办公位,就在右手边第一个。

代理着茅台、剑南春、蒙牛、六个核桃等知名品牌,年销2亿多的经销商,老板的办公室竟然是这样的,这是我是第一次见。

前些日,笔者与这位经销商—阜阳谐和商贸有限公司总经理杨亮先生,交流了一番。他出身农村,23岁创业,即使如今已经财富自由,却仍然奋斗在一线。不仅做商贸,还开了连锁便利店,也将业务延伸至上游,做豆奶生产。他似乎从未有过放松,一边守业,一边创业,从未停止过前进的脚步。

只看贼吃肉,没看贼挨打

回顾杨亮的创业史,实则是辛酸史。杨亮告诉新经销,他23岁进城打工,从“最底层”的生意开始做,在批发市场开了一家40㎡的小店,做酒水批发。
每天骑着三轮车,跑店卖货,经营了六七年,生意渐渐有了好转。由于酒水的季节性明显,夏天基本没事可干。恰逢,在电视上看到蒙牛的广告(彼时蒙牛的广告语还是“草原的牛奶会说话”)。随即,杨亮便联系了蒙牛,打了1万元的保证金,正式开始了长达近20年的蒙牛经销代理生意。
杨亮回忆,当时的市场,光明还是老大,推蒙牛是一件非常困难的事。一开始在门店六包六包的推:两包纯奶,两包酸奶,两包甜牛奶。初期做得很心酸,几乎没有人认可。当时畅销的饮料是健力宝、娃哈哈。
那时还请不起人,城区乡镇每天跑,尤其是在夏天,每天几乎从头湿到脚,也不敢光着膀子,担心皮肤会晒伤。就这样一包包地铺,一包包地卖,市场慢慢才有了起色,借着蒙牛和酒水的生意,商贸公司日益壮大。
2014年,对谐和商贸来说是一个关键节点。谐和商贸正式从单一的商贸代理公司转型成为多元品类,多元业务,延伸上下游的综合性商业公司。
这一年,谐和做了5件事:1.涉足下游,尝试开连锁便利店;2.涉足上游,建厂生产豆奶;3.代理六个核桃,优化代理品项机构;4.放弃古井贡酒的经销代理;5.拿到茅台的经销代理权。
杨亮告诉新经销,2014年年初,他重点将精力放在思考商贸公司的发展上,他认为一家商贸公司不能过度依赖单一品牌,单一品类,要想长久走下去,必须要有多元业务整合,抵御外界环境的不确定性。年初他去了台湾和日本,考察便利店,调研豆奶市场。经过深思熟虑后,做了上述一系列的调整和决策。
经过4年的发展,截止目前,谐和商贸的便利店已经开设了15家便利店。在这期间便利店也是关关停停,杨亮告诉新经销,半年内是否盈利是我们判断关店的关键标准如果半年内不能盈利,立马关停,我们开店的策略是“不等不耗不养”。
关于如何拿到了茅台的经销权,也有一段故事:杨亮在最初做酒水生意时,就一心想代理茅台,为此整整等了10年。期间,为了维系客情,杨亮还做了茅台迎宾酒的代理,其中有两年还将销量做到了全省第一。
2014年正值“三公消费”的落实期,盼星星似的拿到了茅台经销代理权,但当月就亏损了100多万。此时,便有人向杨亮泼冷水,甚至劝杨亮放弃。但他坚信,好的品质一定会有市场。最后的结果,大家有目共睹。
杨亮总结说,很多人只看到贼吃肉,但从来不看贼挨打谐和商贸一路走来,做了很多,每当决定要做一件事时,即使路漫漫,有波折,但只要路是对的,我们就会坚持下去。

从管理中要利润,在数据中做生意

谐和商贸2000年前后注册成立公司,在2006年,公司的起步期,杨亮便花了十几万购买软件,规范财务管理;在配送车辆方面,为了避免夏天送货时的高温,谐和商贸很早便将车辆换上了江铃JMC,保证车里的空调充足。

无论是软件还是硬件配置方面,谐和商贸从来不含糊。当然,这不仅仅体现在对工具的投入上,在经营管理上,杨亮也追求“极致的管理”。

众所周知,做牛奶的经销代理,要想实现盈利,必须要做到精细化管理,核心体现在两个方面:第一动销管理,生动化的陈列,消费者的促销活动;第二货品新鲜度的管理。

杨亮透露,做奶饮的经销,如果做不好货品的新鲜度管理,大日期商品如果不能及时妥当处理,稍有不甚就可能会亏损。一瓶牛奶保质期6个月,实际上正常销售只有3个月。

在2019年之前,针对大库龄的管理,采取的是“统一回调仓库检查、审核,再集中回调到KA门店和部分传统通路门店进行特价、搭赠销售”。

这个过程中,产生了一系列重复的工作。一线业务在门店清点数量,申请调回仓库。在库内,仓管人员需再次审核检查,然后再集中发往部分可二次销售的门店。这中间不仅耽误了销售的工作,还增加了清点的时间,来回搬运的费用.....

为什么不直接让销售员在市场中处理?虽然这是最好的方法,但现实情况是,谁也无法能保证数量的真实性?一次上百件产品的调换,这是决定公司能否盈利的关键。

难题总是要解决的,2019年初,谐和商贸引入了“爱盈利”销售管理软件,将业务管理在线化,通过照片举证、真实检核,让大库龄管理在公平透明的环境下进行。

据杨亮透露,现在每条线路的业务员,可以选择1-2家可二次销售的门店,提前在系统后台设置好二次销售的调货时间和折扣。让大库龄直接在市场中进行调换,无需再回仓库。

对比2018年的调货率,截止目前,谐和商贸的平均调货率下降了30%-40%。按此执行,预估减少损失金额近百万,而这恰恰是公司的净利润。不仅如此,在这个过程中,谐和商贸还将大库龄费用的使用权开放给一线业务员,如果产生的费用比当月规划的还低。余额*50%,业务人员还能额外获得一笔激励。

杨亮告诉新经销,通过系统的管理,谐和商贸可以随时知道每月、每周、每日的数据,哪个门店退货调货,数量、品项,规格、日期统一清二楚。通过这些数据,谐和商贸还做了排名奖励,提升内部组织的管理效率。

坚定豆奶行业将超过牛奶市场

杨亮认准的事就会坚持到底,做豆奶更是如此。

如果说2014年之前是“给别人做嫁衣”,到2014年以后,杨亮则开始逐步“给自己做嫁衣”。

2014年杨亮开始建厂生产豆奶,并注册了“淮香”品牌。谈起为何钟情于豆奶品类,杨亮告诉新经销,其在日本和台湾考察的过程中,发现豆奶的市场容量巨大,不比牛奶少,但大陆的消费者对豆奶的价值认知很少。他相信,豆奶存在着巨大可挖掘空间。

事实也证明了杨亮的判断,2017年4月、12月,快消大佬达利和伊利,相继推出了“豆本豆”和“植选”豆奶品牌。

当然,看到豆奶的价值,还不足以支撑杨亮花大力气投资建厂。另一个重要原因是皖北,尤其是阜阳太和一片非常适宜大豆的种植,大豆的营养价值也异常高,富含卵磷脂和异黄酮。

杨亮告诉新经销,“作为豆奶厂商,虽然现在我们很小,但对品质要求,远超国内的豆奶品牌。我们走得很慢,前期我们将大部分精力放在产品的打磨上,产品质量,一点不敢马虎。”

当问及市场打法时,杨亮强调,豆奶品类一定不能按“饮料式”的操作思路去做,否则是个死,豆本豆和植选,几乎已经验证了按照饮料的方式根本打不开市场。

目前,淮香已经推出了利乐装、玻璃装、瓶装等规格,杨亮坦言,不能用饮料的操作就意味着不能大水漫灌,仅仅做铺市没有用。我们会沿着家庭的“配餐首选”这一消费场景努力。耐着性子做,不着急,慢慢来。先把自己这一亩三分地做好,争取做一片成一片。

写在最后

听完杨亮先生讲完,我脑子浮现了一个词“折腾”,折腾的背后,是谐和商贸背后的激情、信心以及对未来趋势的审时度势。

坦率地说,有不少经销商,当在市场红利期时,捞了一把,完成了原始资本积累,实现财富自由后,便慢慢懈怠,甚至沉迷过去的成功,不再付出不再努力。只守业,不创业。

当前的市场,几乎已经没有了任何红利,不仅如此,还面临着多重压力。如果此时,经销商继续“温水煮青蛙”,留恋过去,不折腾不改革,生意必然会消亡。

经销商往哪里“折腾”,两个方向:第一对内,经营管理效率提速;借助工具,激励人员,将现有的生意再提档;第二对外,多元业务延伸,比如上游生产、下游零售,亦或跨多元品类经销。

未来的经销商,要么依附品牌商,有厂家的支持,做个“小弟”,做类似专职的推广商;要么做大做强,聚焦品类多品牌的经销,或多品类多品牌的经销。我们相信,未来的经销商行业,压力一定不是单纯地来自上游的厂家和下游的门店,最大的危机往往是身边曾经的朋友,非同品类经销商的“跨界打劫”。

做陈列,抢终端,实际就是在征战沙场,如果一个将士不再折腾,不再研究战法,不再研究如何打趴对手,怎么会在战场赢得胜利。当老板做经销生意,没有了折腾,没有了杀气,没有了激情,没有了方向,谈何活下来?

作者:袁来 / FMCG行业分析师

(0)

相关推荐