白睿:组织发展(OD)核心能力是什么?

白睿:组织发展(OD)核心能力是什么?

文|白睿,组织发展专家,《组织诊断》畅销书作者,上海交通大学特聘讲师

腾讯前OD总监岳三峰先生对OD核心工作总结为三件事:建体系、管人、管组织。很多大厂对于OD的核心能力也进行了探讨。

观点一:软能力和硬能力

OD岗位和其他管理岗位一样,软能力和硬能力都要兼顾。所谓软能力就是通用能力,比如领导能力、组织能力、管理能力……等。很多人在强调软能力的重要性,其实硬能力,就是专业知识是非常重要的,没有OD专业知识做储备,很难晋升到高级管理者,而且越到金字塔的顶端,对于专业知识的要求更高。

观点二:OD的核心能力是支持能力

很多人认为OD说到底是职能的一种,而职能部门的核心竞争力本质就是“对业务提供最好的服务和支持”。支持职能,很多人认为是“业务运营能力”,还有人认为是“组织能力”。将组织运行的更有效率更有效能。但是这种支持职能很难量化,这和技术部门不太一样。尤其是在进入决策层或者管理层面之后,这种无法量化的“支持职能”就是OD的主要工作内容。

一、OD具备的核心能力是?

具体来说,OD从业者核心竞争力主要这几个方面:

1、首先是“资源”的经营能力

首先人力资源就是应用人的技能和能力来实现组织效益的一种资源。之前的没有把人当作资源的时候——劳动力是作为一种成本出现的。现在人力资源管理其本质是一类“资源配置”,利用组织的资源进行最优化的配置和匹配。除了人力资源,还有金融资源、物质资源、关系资源、信息资源等组织资源。都需要OD来调配。

2、其次是“协同”和“协调”的能力

OD提供的结果,不管是技能还是服务,所面对的对象永远都是复杂的。很难有一个单一的模块,那么OD本身就要求能对接企业各业务,需要深入了解业务的真实意图,对各业务如何在组织层面进行协同与配合,怎么在合作过程中达到共识和共利。只有协同和协调后,才能进行效能上的提升。

3、将专业知识极大化

在OD工作中,会积累大量的专业知识,这些知识,大部分都是大而全的,作为OD要识别出组织最需要的那部分专业知识,并将这一领域的专业知识发展到极致。这才有可能塑造出企业的核心竞争力。

4、项目运作能力

这是一项综合的能力,能把多件事,多个项目干好的能力。为了达成组织有效性,在COE团队里,需要有领导力,需要有沟通能力,需要有激励和管理,必须知道如何进行团队精神建设和团队整体输出。同时,需要动用人脉关系,疏通打理各个环节,保证项目顺畅的进展。

5、懂一定的权术

OD需要培养的就是一整套优化完善的权术。就像客户经理的左右逢源、善于移情;客服经理在面对投诉时候的察言观色,把握对方心理,时刻进行疏解和释放一样。权术是在变革之前做好准备,没有权术的OD只能在自身专业路上越走越远,忽略了企业面临实际的人和事,具备一定的权术之后,OD就能够高效的直指目标,完成任务,自由驰骋。

二、OD工作者们都从哪里来?

当下的OD们,都是转型而来,很少有从“OD助理”开始,到“OD总监”的,因为“OD助理”这个职位一般很少配置。为什么很少配置?OD一上来就要面对复杂的环境和综合性的工作,不像人力资源一开始有简单入转调离的表单工作。

1、从HR来

如绩效岗位或者人力资源规划岗位,逐步转型做与OD相关的人力资源的战略规划、解决方案的规划,以及人力资源交付的工作,进而逐渐转型为OD的大有人在。

2、从HRBP来

在很多情况下,HRBP会接触到COE,在做解决方案的过程中与COE有较多接触之后,其个人如对COE具有兴趣,同时COE对其个人能力也表示认可,优秀的HRBP会调入COE,有的会在OD岗位。

3、从咨询顾问来

很多咨询顾问有大量丰富的组织设计和组织再造的经验,也非常理解组织发展是通过对组织进行设计、定义、对标、诊断、分析、组织变革、组织学习等有计划的干预,增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性,提升组织竞争力,持续创造组织绩效,帮助组织提高效率和活力过程。所以在企业内部能够很快的适应OD工作。

三、OD需要具备什么条件?

OD的核心工作中,同时涉及战略澄清、组织架构、干部管理以及能力标准管理,这每一项工作都不仅仅是“点”的工作,而是牵一发而动全身的“面”的工作。那么要做好这些工作项,OD需要具备什么条件呢?

1、迅速了解业务

OD首先需要快速了解业务,不是马上能卖出公司的产品,是了解业务的逻辑,以及业务周边。很多人说“这行水很深”,OD就要去探探底,究竟深在哪里。如果不能迅速了解业务,最后OD也会发展成为行政人员。OD并不一定是人力资源科班出身,反而人力资源科班出身的OD可能会受固有思维的限制。作为OD,必须要熟悉业务,具有洞察思维和策略性思考能力,而不仅仅局限于事务性工作本身。

2、学习能力强

有的时候,OD的工作需要对行业或者行业标杆企业进行研究,对外界的事情有全局且清晰的把握,因此涉及很多的工具和方法手段,以及很多行业的对标和标杆。组织规模发展到一定的程度,OD应该去考虑组织的架构和管控的问题、人员问题,以及现有的人才和组织之间的匹配问题。这都需要极强的学习能力,才能不断应对迎面而来的多层面的新问题和挑战。

2、人际敏感度高

OD部门的工作,一般来讲,都针对组织干部的管理,也就是组织里面的核心人员。很多时候,任何一个政策或制度下去,所影响的受众面都相当广。OD所需要面临的,通常都是涉及人事决策的问题,要是在这些问题的处理上,OD的人际敏感度不高,对人的心理把握和理解不准确,就有可能导致好干部的失去,从而对组织发展带来负面影响。

以上就是OD人员所需具备的条件。所以OD能到百万年薪,有一定的独特性。

事务性工作

事务性工作,也叫动手型、任务型工作。

工作特征:首先包括HR“六大模块”那些事,同时还掺杂着业务部门杂七杂八的事,量大活多,HR每天都跟接订单一样,接到任务就要马上行动。从刷简历到做PPT,从数据维护到员工活动,忙得不停。

能力要求:执行力、动手能力强

策略性工作

策略性工作,也叫动脑型、动嘴型工作。

工作特征:还是HR那些“选育用留”的事,但是需要HR做起来更有逼格、更显专业,意味着从单纯的“如何正确的做事”调整为“做正确的事”方向,做事方式方法也会更多变。

能力要求:沟通力、资源协调能力。

战略性工作

战略性工作,也叫走心型、前瞻型工作、。

工作特质:走心,就是跟老板一条心,跟组织一条心,前瞻性的看到公司多年后的发展动向,不只是紧盯着下一个季度的业务发展。

能力要求:洞察力、个人领导力。

运营型工作

运营型工作,就是基于业务团队的刚需,满足基础服务和支持。

工作特质:不同业务团队的刚需不尽相同,实际上,都是HR要提供的基本需求,保证业务团队的正常运转。

能力要求:需求挖掘、资源匹配能力。

交付型工作

交付型工作,就是基于业务痛点,一站式交付解决方案的工作。

工作特质:重点在于交付,但是关键是什么才是业务的真正痛点,需要HR能区别对待,做好项目归类。

能力要求:痛点识别,顾问与咨询能力。

发展性工作

发展型性工作,就是基于业务盲点,为公司提供可持续的管理内容。

工作特质:满足组织可持续发展,需要HR能够洞察其中的管理盲点,比如人才梯队,管理漏洞。

能力要求:专业导向,创新能力。

【作者介绍】

白睿,组织发展专家、上市公司组织发展总监、上海交通大学特聘讲师,《首席人才官商业与管理评论》金牌作者、中国人力资源实践创新(企业)评选评审。投资咨询公司高级合伙人、人力资源高级咨询师、中国人力资源开发研究会理事。国外大学MBA学位,著有《组织诊断》《改写人力资源管理》、《组织发展核能》、《组织赋能》、《人力资源管理全程实操指南》、《薪酬管理全流程实战方案》、《绩效管理全流程实战方案》、《招聘管理全流程实战方案》、《培训管理全流程实战方案》八本、《改写人力资源管理——组织发展7项全能》。代表课程《白睿:5方法+7模式组织诊断实践课》。

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