关于执行力，你在哪个段位？

4月份我发了一篇关于运营人才成长阶梯的文章，有些小伙伴给我反馈说很受用，可以踩着阶梯往上走。今天我想谈谈执行力这个话题，尝试再给大家描述一个阶梯。

《九段秘书》带来的启示

网上有个段子，叫作《九段秘书》，描述了对于同一件事，不同人的执行程度大不相同。我很喜欢这个故事，它把执行力的不同层次，不同段位形象地展示出来，使“执行力”这个三个字不再那么抽象。

我把这个故事改写了一下，在后面加了3段， 变成了《12段秘书》，在这里分享给大家。

这个故事说的是总经理要求秘书安排次日上午九点开一个会。下面是一至十二段秘书的不同做法。

一段秘书发通知：用电子邮件发会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。

二段秘书抓落实：发通知后，再打一遍电话与参会人员确认，确保及时通知到每个人。

三段秘书重检查：落实到人后，在会前30分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席人是否必须给参加会议留下时间。

四段秘书勤准备：会前通知后，去测试可能用到的投影，电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条，此会议室明天几点到几点有会议。

五段秘书抓内容：测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么？总经理的议题是什么？然后给与会者发去与此议题相关的资料，供与会人参考，提高会议效率。

六段秘书做记录：提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做个录音备份）。

七段秘书发记录：除了之前的准备，会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请示总经理是否将会议记录发给参加会议的人员，或者其他人员。

八段秘书定责任：将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份。并定期跟踪各项任务的完成情况，及时汇报总经理。

九段秘书做流程：把上述过程做成标准的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系！

十段秘书想战略: 把在会议中讨论过但是暂时不能落实的议题总结出来，放在一个叫做“战略停车场”的文档中，以备后期制定战略时参考使用。

十一段秘书抓上游：思考本次会议决议对上游供应商方面有哪些影响，并主动提出与上游供应商协同发展的计划。

十二段秘书重客户：思考本次会议内容对客户会有哪些影响，并提出提升客户满意度，打造企业核心竞争力的具体建议。

怎么样？这个故事够形象，够具体吧？十二段秘书，就像十二级台阶一样让你对执行力有一个具象的理解。

别再以为大家做事做得差不多了， 事实上差很多，这就是我今天想跟你描绘的一个最重要的事实：面对同样一个任务，不同人的执行程度差别巨大，甚至是云泥之别。

你可能觉得《十二段秘书》太夸张了，如果每一件小事儿都执行到十二段，岂不是要累死？没错，在现实工作中并不需要你将每一个任务都执行到12段，不过你可以将它作为一个检查清单，看看自己应该做到哪段？能做到哪段？在合理的情形下多做总能给你加分，这个度就要你自己去把握了。

为啥领导总是比你想的多，想的全面？

你一定遇到过这种情况,当你向老板汇报一项工作时，他经常比你想得更全面，更深入？有时候可能你已经觉得自己做的很到位了，但领导仍然能够提出一些点，让你继续补充或者调整。

这是为什么呢？

答案就是思维导向不同。

我将这个12个执行段位划分3个维度，分别是基层思维、中层思维和高层思维（见下图）。

一般基层员工是基础思维，主要特点是任务导向的，他们脑子里想的是如何更好地完成这个任务，更快地拿下这个客户，至于这个具体任务背后的目标他们考虑的少，因为他们没有这个压力，他们只要完成任务向领导交差就行。

而他们的领导一般就是公司的中层，也是抗绩效指标的那个层级，他们主要是中层思维，是目标导向的， 他们会根据目标的变化以及目标的完成情况来调整任务，或者补充任务。

所以当你觉得任务做的已经很完美了，但中层领导从完成指标的角度看，可能还有一些事情可以补充。这就是为什么你觉得领导总是比你想的多，想的全面。

同样，中层汇报的对象是高层，高层考虑的是整个体系，而不是某个单一的指标。因而高层的思维特点是系统导向的， 不仅要考虑整个公司的系统，还要考虑如何跟上游供应链系统和客户的系统高度契合、协同运转。于是中层在向高层汇报时，高层通常会根据整个体系的变化和需求对中层的工作进行指导和补充。

怎么样？很清晰吧？领导并不是故意鸡蛋里面挑骨头，也不是想要压榨你，让你多干活，只是比你高一个维度，思维导向不同而已。

升维思考、降维执行

观察一下自己和周围的人，你会发现有一些人就像挤牙膏，说一下，动一下，让干啥就干啥，干完就停在那了，不说不动。还有一些人，领导交给他一个小任务，他能自己围绕这个小任务自动做一堆儿相关的事，把事情做得更完美。前者是不用思考的任务型人才，后者是能够独立思考和决策的驱动型人才。

罗振宇在2017年的跨年演讲上提出了“动车组脑洞”的概念。以前是火车跑得快，全靠车头带，车厢越来越多，火车就跑的越来越慢了， 带不动了。一个企业或者一个部门，20-30人的时候，老板或主管一个人带着跑没问题，发展到50人以上的时候，“火车头就会越来越吃力了”，需要调整为动车组思维，让每一节车厢都有动力，速度才能够提升起来。

能够独立思考和决策的驱动型人才才能真正推动企业的发展。

那么怎样才能成为驱动型人才呢？

除了相应的工作技能外，你还要需要具备提升一个维度思考问题的能力。

这很好理解，假如你是基层，你就不仅要会低头做任务，还要弄清楚这个任务背后的目标是什么，能够根据目标来调整、完善自己的任务。这样你才能够跟领导同频，减少不必要的沟通损耗，提升执行质量和执行效率。

如果你是中层，不仅要能扛指标，还要清楚这个指标对公司整体发展的影响，以及对上游供应链和下游客户的影响。比如对某一产品的销售，是追求量还是追求利润的问题，作为销售主管你扛的是毛利指标，你倾向于略高的定价。但如果你考虑到采购量的减少很有可能导致供应端成本的上升，工厂会被迫提升供应价格，最终你的毛利指标也会受到影响，你就会改变定价策略。

当然，要想提升自己和团队的执行力，你还得不断地修炼自己的各项工作技能，包括归纳总结能力、沟通表达能力、协调能力、分析解决问题的能力......除此之外还得了解行业现状以及发展方向等等，在这里就不赘述了。

强大的执行力=想到 有能力做到 有意愿去做

在这里我给出几条提升执行力小Tip，跟大家共勉。

1、认知和技能同时发展。很多人喜欢听书，参加种各样的讲座，沙龙，觉得自己学到了很多。但大部分内容只是能够给到你思想层面的启发，你需要找到执行的出口，让自己的能力得到提升，否则只是灵光乍现的顿悟，一闪即逝,什么也留不住。比如有一些人忙于各种学习， 却连一个会议纪要或工作总结都写不好。

2、学会向内看、补短板。同事之间不横向比较是很难做到的，当你发现自己相比同事没有受到应有的重视时，不要抱怨，管理好自己的情绪，系统地考虑一下与别人的差距，努力弥补自己的短板，最终一定能成功逆袭。

3、不要浪费你的经历。经历不等于经验，比如你成功地发展了一个大客户，这只是你的一个经历， 如果你能够把这个过程总结出来并分享出去，这才叫有价值的经验。如果你能把这条经验转化成清单、步骤、流程图用于培训同事，才能变成更具体，更有价值的技能。

4、善用智慧。在接受任务时，要把任务背后的意图搞明白，为了达到意图尽量去独立分析和思考，主动提出具体的方案。在向别人交代任务时一定也要把意图传达给对方，引导对方思考，把对方的智慧调动起来。

5、不反感临时接到的额外任务。这些小任务虽然会占用你的时间，有时你甚至需要加班来完成，但是这样的任务却是你拓展自己的能力并向领导展示的机会。

6、善于拆解任务，利用碎片化时间干大事儿。如果任务过大，不要试图找一整块儿的时间来集中做，首先一整块儿的时间不好找，其次找到了也不一定能把任务完成，自己压力也比较大。要把大任务变成小任务，在不知不觉中一口一口将其吃掉。比如你要做一个PPT，可以先做一个大纲，然后有时间就做两页，最后统一排版美化一下就完成了。