会员制：用户价值VS商业价值
艾永亮
前段时间，《庆余年》火了，同时爱奇艺和腾讯视频的会员也火了。就在电视剧热映的时候，平台方想出一个赚钱的法子：会员用户支付50元或者额外支付3元/集，就可以比别人超前多看6集的电视剧。
这个做法引起网友骂声一片，随即上了微博热搜。人民日报也发表文章批评：“视频网站套路层出不穷，吃相太难看”。不甘受辱的VIP们，揭竿而起，“本来我想支持正版，但你非逼着我看盗版”。
而后，《庆余年》46集资源，全部泄露，在网上疯传！而且高清、无广告，一口气看完。
会员制度的起源
会员卡可以译作VIP，VIP是very important person的缩写。按照字面意思来理解就是“非常重要的客人”。既然是非常重要的客人，那自然是要区别对待了。所有会员体系无一例外都为会员设有各种各样的特权。
如果有读者喜欢看《越狱》，相信里面有个桥段你一定印象深刻：女主萨拉父亲的U盘放在了俱乐部，这是一件重要的证物，而男主迈克尔没有会员却不能进入，最后大费周章才把U盘弄到手。
到了后来就开始淡化了会员上面这个属性了。有个二八定律说的是：商业中80%的营收都是由20%的顾客带来的。通俗的话来讲，这20%的顾客就是我们口中的“熟客”。
这时候的会员体系设计其实主要是为了讨好这部分客人。采取会员制度自然有很大的好处，这样可以增加顾客粘性以及忠诚度。而这个初衷是建立在商家与客人的信任之上的，最初商人与顾客彼此都了解。你多次捧场，亲昵得都让人不好意思了，于是我给你一定的好处，这种好处可以是折扣，可以是返现，可以是积分等等。
但是很多人没有意识到这一点，以为会员卡是销量增长的万能解药，于是乎会员卡开始泛滥开来了。商场开业满大街派发会员卡变成了常规操作，这种会员卡其实鸡肋无比，通通不满足以下两种因素：
1.给顾客带来尊贵的体验。
很多会员卡门槛极低，只要你是个自然人，拥有一个手机号就可以登记领取会员卡。人人都有卡，等于没有优待。
2.顾客与商家之间的信任。
会员卡的诞生其实是商业模式发展的必然，因为这是一种买卖双方的共赢关系。
但是如今很多商家是怎么做的呢：“会员不参与折扣优惠活动”“会员时间仅限工作日”“会员积分兑换到时清零”如果真的是把顾客当做朋友，那为何要层层设防，这种信任又从何而来？
很多商人也无暇多想，别人家都出会员卡了，营销部门还在傻乎乎等什么？一窝蜂是人类的天性。然而这样导致了一个后果，顾客就像是水里的鱼，面对诱饵变得更加谨慎了，顾客潜意识里面产生了这样一个公式：会员=套路。很多人碰到会员卡就避之不及。
我多次强调，会员就是一种产品，需要用产品的思维打造。会员并非我们想当然的只是一张小小的卡片，会员产品自然需要有产品化的思维和产品化的考虑。下文列举了浩沙以及Costco的两种会员，他们是怎么做的，他们都成功了吗？他们有没有按照产品化的思维去打造？
浩沙的会员体系
二十世纪八十年代，浩沙正式成立。创始人施洪流是一个不折不扣的农家弟子，19岁的时候没考上大学，便外出闯荡，从服装裁剪、打扣子到包装，什么活都干。
等赚到一桶金之后，施洪流便想着自立门户，因为之前干的都与服装有关，自然进入了服装行业。
1999年，施洪流引进了大型健身俱乐部的模式，在北京成立了浩沙健身。浩沙健身店很有意思，陈列道具全部都是健身房中常见的设备，虽然卖的是服装，但店面装修就跟健身房一样。施洪流洞察到室内运动的商机：跑步机跑步、有氧健身操、瑜伽、动感单车、形体力量、拳击、街舞、舞蹈……浩沙健身，一店俱全。
2019年5月，拥有20年品牌历史、160家门店、30万会员的浩沙面临生死时刻，相关新闻铺天盖地。施洪流被法院列为失信被执行人，总部紧关大门，官网404，只留下了高达12亿无法填补的窟窿。很难想到，2009年浩沙的门店达到了86家，成为当时行业内门店数量最多、规模最大的品牌，如今却迎来了这样一个局面。
百度搜索附近地区，周围1公里范围内大大小小打着健身旗号的场馆竟然多达20余家。当你家旁边的一家健身房开张以后，路过小区健身房的转角，一个穿着背心的教练看到有人过来，站起身打了一个激灵：“帅哥，游泳健身了解一下。”
健身房收入主要是靠会员预付费和私教收入。预付费模式简单来说就是你先买个年卡，然后可以在店里无限次消费。这个会员卡价格多种多样，贵的10000元一年，便宜的大几百就能买到。
预付费模式是商家为了前期快速回笼基金所采取的一种办法。据统计，一个1000平方米左右的健身房，算上房租、设备器械以及工资，成本就将近100万元。由于前期投入很大，商家就想出了预付费模式的做法。采取这样的方式有很多好处，比如说以一次性销售年卡的方式绑定了一个客户，这样就降低了后面的获客成本。对消费者来说，直观的好处那就是年卡费用比单次消费要划算很多，多频次消费会更加划算。
很多企业拿到从你口袋掏出的钱，就像会计拿到要发给同事的厚厚一沓的工资，总有一种要发了的幻觉：怎么开店短短1个月就賺到了上百万。很多老板被这一笔巨款冲昏了头脑，却忘了这些会员购卡的收入包含着顾客未来很长一段时间进店消费所产生的成本支出。
接下来，企业就开始赌交了年费的会员不来，这样就可以接纳更多的会员，收到更多的钱。
前期收会员赚得盆满钵满，后面的收入又怎么办呢？常见的有几种做法：
1.靠会员向私教课程转化。
教练会疯狂安利一些学员购买健身房的私教课程，如果碰到一个只撸铁的刺头就直接把他晾到一边了。
2.加大宣传力度，让更多的人过来购买门店的年卡服务。
但是这一点局限性又很多，健身房主要服务的是周边几公里范围内的人流，整个池塘里的鱼就那么几条，很难产生持续性的销售动力。同时由于门店服务并不好，买了年卡的顾客续费意愿非常低。
3.跑路。
经营是不可能经营的，这辈子都不可能本分开店的，只能靠坑钱跑路维持生计。
很多健身房就像是等待红灯的司机，跑路不过是一脚油门这么简单的事。
健身房的销售人员也是一个比一个敢吆喝。“我这里有一年的年卡。”“我这里有两年的。”“五年的也有。”“我店最近推出了一个十年的至尊年卡。”“我这里可以办理终身会员！”
很多人稀里糊涂就开卡了，当接过那张三五年年限的卡的时候，也不好好想一想：就算是自家媳妇都不能保证三年不变心呢？你又怎么能保证健身房三年不跑路？
这些浩沙们的会员体系不过是商家敛财的工具，一切为了商业利益，用户到底怎么想的并不重要。
Costco的会员制度
1983年，20多岁的沃尔玛已经是世界第一大零售企业。在美国华盛顿州西雅图市，西格尔和同事一起凑够750万美元，Costco的第一家门店正式开业。
在赚钱上，西格尔始终很“佛系”。他多次拒绝别人提议的上调价格以提高利润的建议，当别人都在钻破脑袋提高毛利的时候，西格尔却在想如何少赚一点，把Costco的平均毛利率控制在11%左右。
按照他自己的说法，他在零售业摸爬滚打几十年，看到太多沉沉浮浮，许多曾经辉煌一时的商店最后门可罗雀，就是没有抵制住加价的诱惑。
2015年，经过32年的时间，Costco跃升为全球第二大零售商，成为沃爾玛的强劲对手。
2019年8月27日，Costco中国首家门店在上海开业。凭借着凑热闹的这股热情以及消费者嗅觉灵敏的鼻子，很多人在开店前就早早过来排队等候。
虽然上海店拥有1200个停车位，拥有Costco全球门店中最大的停车场，可惜还是被挤爆了。很多人为了停车就花费了将近3小时，当天场面有点控制不住了，到了下午超市甚至不得不暂停歇业。据统计，当天的客流量可能高达8万人。Costco究竟有什么魔力，让整个大上海为之疯狂呢？
Costco有几大特点：
1.需要缴纳会员费才能进店购物。
这点可能会让很多人摸不着头脑：现在都什么世道了？如今老板倒成了大爷，要花钱当会员才能消费。然而，上海店开业三天，就收获了10万的会员。会员费这一点倒是把很多大型商超给馋哭了，看着自家的消费者拎着菜篮子齐刷刷地往对面跑，并且是跑去排队交299元的会员费，心里自然非常不是滋味。不但如此，Costco超市的全球会员续费率高达88%。
2.布局一切从简。
Costco是仓储式超市，里面布局一切从简，商品直接码放在超市中，很多区域甚至连货架都没有。超市里面布局可以是说相当粗狂了，就像走进了一个仓库一样。
3.商品分量大。
商品分量都非常大，也有媒体把它评价为“XXXXL号”超市。店里有高达两米的玩具熊，有着双人宽的购物车，有着好像脸盆那么大的蛋糕，有着米袋一样大包装的薯片。只身Costco，就好像走进了巨人的超市。里面很多商品都是不单卖的，电池四打起卖，肥皂八块一份，牙膏6盒一份，这样非常适合不常逛超市的人过来囤货。
4.商品SKU少。
商品SKU（库存进出计量的单位）非常少， Costco平均SKU只有3600个，这个数字在很多大型超市中是非常少的，以沃尔玛超市为例，SKU常见值为3万-5万，Costco还不及它的零头。SKU少，是因为Costco进货的时候会先做大量的筛选，筛选过的商品能给顾客质量以及价格保证，同时由于SKU降下来了，也降低了超市的运营压力。
可以看出来，上面这几大特点都是刻意围绕Costco的会员制度设计的，它给我们传达了一个物美价廉的信号，这也是Costco会员能得到热捧的前提。Costco有一个很奇怪的规定，那就是商品毛利率不得高于14%，超过了这条线还要向董事会申请。开店当天，由于飞天茅台酒比官方指导价还要便宜，遭到了顾客哄抢。有些黄牛买卖转手，一波操作下来就赚了几万块，难道Costco脑门被夹了，有钱都不赚？
Costco会员费收入只占到公司总收入的2.2%，看起来非常小对吧，但是会员费的成本为零。2019前三季度净利润为25.62亿美元，而会员费收入占到了23.02亿美元，可以看到会员制在Costco营收中占据了非常重要的位置。
零售不赚钱，反倒是会员费赚钱，这种“挂羊头卖狗肉”的经营模式给国内企业带来了很深的启发。
雷军就曾经公开发言自己曾深受Costco模式的影响：我读懂Costco的故事后很震撼，我们整天都在想，怎么不断地提高毛利率的时候，是不是进入了一个怪圈？
Costco的会员就像是电影《国产凌凌漆》里面的道具：“它表面上是一个吹风机，其实它是一个剃须刀。”剑走偏锋，最终却取得了非常不错的效果。而它的成功，其实几个字也就可以总结：真诚，不套路。
用户价值高于商业价值
可以看出来浩沙跟Costco的会员都是明码标价的。然而Costco的会员可以称之为产品，而浩沙的却不是。这里面究竟有什么不同呢？可以看出来浩沙的会员是以销售为目的，而Costco的会员是以服务为目的。
出发点不同，导致围绕会员的设计，打造方面最终会导向不同的结果，产品化的思维是非常重要的。
大多数企业看到别人做会员体系便跟着做，这也导致了大多数会员卡对用户来说都是可有可无的积分卡，显得无比鸡肋，一些会员制是为了让消费者预支未来，充满了各种不平等条约。
在高速发展竞争激烈的时代，大多数的企业经营者都太浮躁，太容易急功近利，把会员体系当做敛财工具或者标配，忽略了用户价值。
会员产品需要涉及到商业模式、运营、产品、服务、品牌、体验设计、用户运营等多个领域。
本质上说，会员体系的设计是为你的用户提供一种美好的生活方式或者节省成本的服务解决方案，而不是给你一堆好处说：你看咱家挺实惠，来吧。
用户不会来的，他要做的事情太多太忙。他必须先联想到使用场景，想到才打开。
成功的会员体系是不可完全照搬模仿的，不同企业适合不同的会员体系，只要你能真正从用户思维出发，结合自身的行业资源优势，为用户提供极致的产品与服务，那么会员体系也能成为企业新的增长齿轮和盈利点。
会员体系设计不应该只围绕钱和服务，还要围绕一个用户在生态中的种种价值。这样的闭环，才能做到服务好用户，并且能够降低运营成本给到用户真正他想要的，而你自然也会得到超乎意料的回报。
始终坚持用户价值高于商业价值，而不是本末倒置。
本文作者系TII咨询董事长。前腾讯首席敏捷管理教练，微信方法研究小组组长。