如何连续三年把湖北市场干到全国排名第二的?(四)--打造“内斗”文化

 专栏作者/李聪

医药行业可复制领导力的创建者。

上次我们谈到了团队管理的五个方面话题:如何连续3年把湖北市场干到全国排名第二的?(三),这次我们继续分享后面三个。

团队管理(下)
六、及时反馈

大家思考一个工作中很常见的问题:

很多人刚进入一家公司时,工作积极性很高,充满了激情。为什么过了一段时间,半年,三个月,甚至一个月后就开始丧失斗志,慢慢就变成我们俗称的“老油条”?

我们再思考一个问题:

大部分人随着婚姻时间的延长,过得越来越平淡,越来越没有激情。伴随而来的是更多的是抱怨和争吵。为什么?

其实原因就是——我们做的很多事情都没有得到及时反馈。

工作做得好与不好,没人告诉你。我们在家里辛苦的每天做饭,没有人对你说声:辛苦了!

这种现象叫“零级反馈”,它的危害是:

✦工作中如果长时间得不到反馈,就会产生“职业倦怠感”,变成所谓的“老油条”。

✦生活中长时间得不到对方的反馈,就会产生“家庭倦怠感”,导致婚姻破裂。现在大城市的离婚率已经高达50%,非常可怕。

所以,无论工作还是生活,我们都要拒绝“零级反馈”。

那么,在工作中我们通常有两种反馈方式,这个我在“医药行业可复制的领导力”课程中讲得很清楚。

一种情况是当员工做了一件正确事情的时候,我们要及时给予二级反馈,也就是表扬他,并说为什么。

二级反馈的好处是:

1、可以塑造员工的正确行为;

2、感觉到被尊重,被重视,消除“职业倦怠感”。

我在工作中经常使用这个工具:

当团队开会时,我会临时安排一个书记,帮忙记录会议内容。当他把会议纪要发到工作微信群里面后,我会第一时间给予反馈:辛苦了,谢谢!这个纪要做的非常好(表扬),会议重点内容都记录上去了,很全面。而且还整理得很有条理(说为什么)。

如果你是本次会议的书记,你看见我的二级反馈后,会是什么感觉?

我想应该是满满的幸福感,因为自己的付出得到了肯定。

那么,其他小伙伴看到这个反馈后,如果轮到他下次做会议记录,他会怎么做?我想他肯定只会比之前的同事更加认真。

二级反馈非常重要,它是衡量一个管理者水平高低的分水岭。

下次,当员工在工作群里面汇报工作时,你应该清楚要怎么做了吧。

还有一种情况当员工做错事情的时候,我们要给予负面反馈。

负面反馈的目的是让员工认识到自身问题,并得到成长。

记住,管理者要为员工的成长负责,为他的投资负责,要敢于做负面反馈。

负面反馈的方法是:BIC法则

1、第一步,说事实(B)

只描述实际发生的事实,不要做评价。比如:刚才在会议讨论部分,我看见没有人给嘉宾传递话筒(实际发生的事)。

而不是说:怎么每次开会都没有人给嘉宾递话筒?这就不是描述事实,而是做评价,这样谈话会引起对方的反感:怎么能说每次呢?上次会议就安排的挺好的。

2、第二步,说影响(I)

要说前面的事实产生的直接影响。比如,没有人给嘉宾递话筒,嘉宾说话很多人都听不清楚,影响了整个会议效果(I)。

3、第三步,说后果(C)

注意,一定要站在对方角度,谈如果长期这样的话,对方产生的不良后果。

本杰明.富兰克林说过:要想说服一个人,不要去讲道理,而是要提到和他本人利益相关的内容。

比如,如果长期这样下去,会影响同事对你的看法,认为你不够专业,也不利于你成长为一个高效的职业经理人。我知道,这一直是你的梦想。

这里要提醒大家的是:BIC必须一口气说完。

好的负面反馈会很好的拉近你和员工的距离。因为,你是站在他的角度来考虑,帮助他成长。这样,你也会获得他的尊敬和信任,提升你的领导力。

记住,作为管理者,你的职责就是要给予员工及时的反馈。

员工做正确事情的时候,给予二级反馈。员工做错事情的时候,给予负面反馈。但是,我们要多做二级反馈,少做负面反馈。

一个优秀的管理者,平均每做八次二级反馈,对应一次负面反馈。而且两者一定要分开,不要既做二级反馈,又同时做负面反馈。否则,你的二级反馈等于白做了,因为人的本性是只关注负面的。

另外,这里还有两个典型的反馈手段:打造团队的排名文化,打造组织的发奖文化,以及从物质和精神两个方面奖励。

打造团队的排名文化。

回想一下,你们在乎排名吗?我们太在乎了,这个我经常使用。

每月销售排名,每月进货排名,每月成本控制排名,每月活动排名,甚至有些排名要细化到每周,每天,特别是能推进业务进展的数字。

排名这种及时反馈不是为了惩罚,而是为了让人意识到差距。只有意识到自己和身边人的差距,才会产生行动力。而且要经常提示这种差距,这也是人的本性。

打造组织的发奖文化。

曾国藩在早期组建湘军时,只要是战士立功,他必定重赏。

腾讯公司的发奖文化在业内很有名,他们的员工形容:在腾讯,不是在发奖,就是在发奖的路上。

一个项目顺利完成了,发一个最佳成就奖;项目没有成功,发一个最佳探索奖;团队有人整容了,发一个最佳颜值奖;公司组织各种比赛,有人积极参加,发一个最佳贡献奖......

请问,我们在这样的团队工作,觉得好玩吗?工作还容易产生倦怠感吗?所以,我们在组织里面要找到各种机会奖励大家,激励大家。

从物质和精神两个方面奖励。

杰克韦尔奇也提倡给做出贡献的员工奖励金钱。月度会,季度会,年会,经验分享会,我们都要设置各种奖项进行激励。

既要有奖金或者奖品,也要有证书或者奖杯,发奖的时候必须要有仪式感。

第一,给优秀的人奖励,他们会感恩,会做得更好。

第二,激励团队其他人发生改变,这个改变是自发的。

人们很在乎别人对自己的评价,尤其是肯定和赞美。

七、“内斗”文化

大家还记得几年前风靡一时的微信打飞机小游戏吧。一旦飞机爆炸,立马就能看见自己在朋友中的排名。前面说到过,这是典型的及时反馈。

大家思考一下,如果我们看见平时喜欢在我们面前吹牛的哥们,排名在我们前面,我们会怎么做?继续打,直到排名超过他。

所以,要想让团队具备活力和战斗力,就要让他们彼此“内斗”起来。

我带领的团队能连续三年在全国排名第二,就是很好的利用了这个方法。

现在很多企业用OKR工作法代替了KPI考核。

OKR工作法里面的O就是目标。这个目标的制定很有意思,不是我们传统意义上的,在什么时间达到什么样的具体数字,比如:2020年团队销售同比增长30%。这个听起来是冷冰冰的数据,大家没有太大感觉。

心理学家告诉我们,让人做出决定,产生行动的是我们的右脑,是感性脑。

OKR里面告诉我们目标的制定,必须是感性的,鼓舞人心的,让人产生动力。比如:2010年第三个季度,我一定要干掉XXX团队,成为区域第一名。

怎么样?大家有没有感觉。是不是想跃跃欲试了。

所以这三年,我们15个团队的排名经常发生变化,大家很友好的相互学习,形成了良性的“内斗”文化。

我们需要狼性,我们也需要血性。我们真的不知道自己的潜力有多大。

八、永远和员工在一起

沃尔玛的创始人山姆沃尔顿,经常跑到仓库去搬货,一搬就是大半天。

杰克韦尔奇吃早餐的时候都是员工一起,边吃边聊天,了解公司情况。

刘强东,每年都会骑着电动车和京东小哥们一起送货。在京东总部有一个包间,他每个月都会请各部门的基层员工一起吃饭,喝酒。他说他的目的就是想要员工知道,我和他们一直在一起。

樊登老师,培训时吃自助餐,晚上去路边摊吃小吃,都是和员工,学员在一起,谈笑风生,很自然。

上次去日本旅行,我发现很多旅游公司的老板,周末都会亲自开大巴车接送游客,经常和他们的员工在一起。

员工在哪里,我们就应该在哪里。这么做的好处有三个:

第一,只有在现场,我们才会发现很多问题。

稻盛和夫说过:现场有神灵。我在公司已经不是一线管理者,但大部分时间我还是愿意去市场看看,去和一线的同事们吃饭,聊天。这样才能发现很多问题,有利于业务的发展。

稍微重要一点的学术活动我都会尽量去现场参加,既让客户感觉到我们的重视,也让团队感觉到领导和他们一直在一起。

任正非说过:让听得见炮声的人来指挥战斗。也是这个道理。

第二,激励团队。

我们带给团队的一定要是正能量,给他们打气,给他们信心,而不是仅仅在办公室发封E-mail来激励大家。

朱德司令在太行山上替士兵站岗,激励着战士。

冯玉祥把棉袄脱下来给士兵穿,激励着战士。

刘强东去宿迁考察员工宿舍时,怒斥不该把两人间改成四人间,还要求工作满3年的员工安排住单间,激励着员工。

第三,让员工找到归属感。

人终其一生都在寻找归属感和价值感。归属感就是感觉到被爱和爱别人。我们只有被人爱了才会更加好的去爱别人。

海底捞的员工住的宿舍,有阿姨帮他们打扫卫生,帮他们洗衣服。他们在公司里面感受到了爱,他才会去爱顾客,服务好顾客。

领导经常和员工在一起,员工感受到的就是爱,就是归属感。

这是我对管理的一些理解。

管理就是培养他人的成长,

管理就是通过一些方法激励他人,让他人开心,舒服,

管理就是最大限度的激发他人的善意,

管理是可以学会的,有方法,有工具。

一个善于管理的领导,他的团队是向上的、阳光的。

他的员工是幸福的......

管理工作很重要的一个任务是:培养他人的成长。

下次我们谈如何快速培养他人的成长。

(PS:文末有关于李聪老师《医药行业可复制的领导力》的课程,里面有详细介绍,大家可以扫二维码,先免费试听哦!)

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