微论 | 采购供应链职业为什么需要懂得战略采购管理？（荐读）
近日，在某企业做OTEP咨询诊断项目。
由于行业竞争激烈，企业非常关注采购价格能够降低，这也许是绝大多数企业对采购工作重要期许项目，毕竟采购供应链成本占比企业50-80%，而这部分成本中供应商价格占据主要部分。
采购供应链OTEP模型构建目的就是四个：建设采购管理组织、优化采购运营流程、构建职业采购团队、实现企业降本增效。不过，在OTEP模型更多强调战略采购而非单一成本降低，因为只有从系统上考虑供应链总成本才是真正的降本，否则是“按下葫芦浮起瓢”仅仅出现转移的假下降而已。
那如何有效展开战略采购工作，本文给出一些维度与各位采购供应链经理人参考。
—— 柳荣 Jasunlau
有些采购供应链职业人一看“战略采购”，顿感高大上而觉得离自己实际工作关联性甚远而不予关注。其实，这是将“战略采购”与“采购战略”两词混淆了。采购战略是关于采购需求、供应商分析、采购策略与交付商务等带有指导性、全局性、长远性的整体管理方案。而战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础，以最低总成本获得企业竞争所需外部资源支配权的采购方法。故，两者无论是内容、重点和目的完全不同。
战略采购既然是基于供应链系统角度系统化降低采购供应成本，主要从三个角维度：竞争价值定位、供应链运营以及采购组织与流程管理。
1 竞争价值定位
一个企业立足于市场竞争，一定有其竞争战略，即：
-客户是谁？
-客户为什么选你？
-你能够给客户提供哪些差异化的价值？
这三个问题能回答清楚，表示企业有明确的竞争战略方案，这里面也包含了为了获得客户满意公司所需要的所有资源准备。就如奔驰（mercedes-benz）轿车价值定于高端尊贵商务定位，而比亚迪（BYD）轿车定于老百姓出行代步工具。同样的汽车，定位差异导致公司产品实现全过程的价值趋向。从市场定位、产品策划、功能实现、供应商策略、生产运营、交付商务、库存物流等等，而整个价值链不能出现任何成本浪费与冗余。
这也让我想起多年前一个事，笔者曾给某知名企业做供应链成本改善项目，其中该产品设计寿命7年，但我们做价值分析后发现，产品有1/3的配件设计寿命15年，而且还有部分配件的附加值高，明显高于起产品的市场定位，导致企业相当部门采购成本居高不下的问题瞬间攻破。
采购供应链职业人明确企业竞争价值定位，这意味着企业决策基于客户价值满意度角度从系统角度全局化筹划产品总成本安排。
2 供应链运营
前通用总裁杰克韦尔奇说：企业最大的成本是——信任。没错，在工业化进程处于初级阶段的的中国，这部分成本几乎占到企业售价的15%左右，但这常常是企业管理者与供应链运营者所不觉察。
由于供应链管理与运营水平限制，企业与企业之间缺乏基本的数据与信息共享，导致企业间的交易成本每经过一个环节，无形中增加该环节的成本。其它不去涉及，每经过一个供应链环节，就说交易税收：据报道，在商场购一套500元的衣服，其中就涵盖了17%的增值税和13%的营业税；40元一张的电影票含营业税12元，三口之家看场电影缴税就达到了36元；每斤2元的食盐中，就有0.29元的增值税和0.03元的城建税……当然，笔者不是鼓励大家逃税漏税，我们坚信纳税光荣，但可以从供应链进行合理避税。
更何况增加一个环节就涉及到企业的评估、认证、识别、交易...... 等一系列成本，从而增加采购成本，而这部分成本最终转化为产品价格转移到最终客户。
3 采购组织与流程管理
官渡之战，是东汉末年“三大战役”之一，也是中国历史上著名的以弱胜强的战役之一，当年曹操以不到2万士兵战败袁绍11万汹涌而至的大军绝非简单兵力资源对决，而是组织布阵与调度管理差异。
很多企业采购组织基于职能分工的传统架构模型，虽说这种分工明确、目标清晰，就如很多企业的组织架构图为生产部、研发部、采购部、品质部...一样，但基于公司绩效KPI考核下，各部门都会不考虑企业整体竞争力协同的情况下，完全基于自身部门利益最大化，可能耗费企业宝贵资源的同时，还会会牺牲企业整体经营目标。因此，设置合理的采购组织与管理流程，对提高采购效率与绩效，迫在眉睫。
随着市场竞争加急，客户订单多品种少批量的脉冲式市场模式来临，企业的运营方式和流程应该有所调整来迎接市场化的挑战，因此，无论是扁平化组织架构还是项目制运营方式，都是为了更好地效应客户需求，以最有效的方式调度企业资源。
企业运营的总效率与总成本最终都会简单体现在产品价格之上，而总效能取决于企业竞争价值、供应链运营和组织运营三大核心板块，采购供应链职业无论从内部效率，还是外部资源整合与管控，都将直接影响企业的最终竞争力，而这重心便是——效率与总成本。（END)