从零开始主动开发第三章-引导认知
如果说前面几个阶段，我们还只是在和客户确定“恋爱关系”，到了现在这个阶段，销售人员的重心，就要开始放在恋爱之后的“花前月下”了。
那么，谈恋爱，我们到底都要谈些什么呢？
简单来说，它其实就是识别客户的期望、需求、动机的一个过程。
就像是谈恋爱的时候，女生大多都是含蓄内敛的。
当出现某些摩擦或问题时，虽然她们的心里早就已经是暗潮汹涌了，但表面却依旧还是纹丝不动。
这个时候，如果我们想要获得对方的欢心，就必须撬开她的嘴，让她说出自己的想法（也就是期望）。
与此同时，女人的嘴也是骗人的鬼，我们还要透过她的期望，去发掘出真正的问题（也就是需要）。
最后，当我们能够引导她说出自己真实的动机，距离恋爱成功就已经完成一大半了。
因此，接下来，我将为大家详细地讲解这三个关键词都是如何运用的。
第1节：期望与其引导
第一个关键词，【期望】。
所谓期望，在科学销售的领域，指的是客户所认为的能够解决他问题的方案。
简单来说，就是客户对供应商的总体要求，通常会包括规模、价格、质量、服务、交货能力、财务能力......等等。
举几个简单的例子：
你渴了，这是一个问题，你认为买一瓶水可以解渴，此时水就是你的期望。
你觉得自己太屌丝，这是一个问题，你认为找个女朋友可以提升自己的生活品质，摆脱屌丝称号，此时，找女朋友就是你的期望。
你觉得市场竞争好剧烈，这也是一个问题，你认为更高质量的产品可以提升竞争力，此时找到这样的产品就是你的期望。
但是，期望≠需求，意思也就是说，你认为某个方案可以解决你的问题，但实际上是不是真的能够解决呢？
譬如，你认为自己屌丝的原因，是因为单身太久，欠缺一个女朋友，认为找一个女朋友就可以解决“屌丝”的问题；
但有没有可能，实际上是因为你没有个人爱好，没有生活追求，此时不管你找一个什么样的女朋友，也带不动你？
因此，作为销售，我们非常关键的一个动作，那就是：
确认客户的期望是否真实与客观。
简单来说就是，确认客户的期望是否真的能够解决他存在的问题，譬如，找个女朋友真的能解决你屌丝的现状吗？
2、确认客户的期望是否与我们相匹配。
简单来说就是，当客户的期望是找个女朋友，而我们卖的却是健身器材时，那就是不匹配的。此时我们要做的，要么是放弃，要么是重塑客户的期望（构想）。
这里需要注意的是，在科学销售的领域，“客户的认知就是销售的认知”，即使我们认为客户的期望并不客观，也不能直接指责他的期望是错误的。
这相当于是在用销售的认知去代替客户的认知，这并不符合“以客户为中心”的原则。
而且，期望的产生来源于客户的认知，而认知来则源于对方过往的经历，这是一件很难被改变的事情。
因为在他看来，他的看法就是正确的。假如我们指责客户的期望错了，要么形成两种观念层面上的冲撞，把销售变成一场辩论赛；要么，客户恼羞成怒，拂袖而去。
所以我们不能够指责，我们只能引导，然后在引导过程当中，让客户自行去慢慢地修正自己的期望。
举个简单的例子：
假如你是格力空调的销售，但是客户告诉你奥克斯才是世界上最好用的空调时，你没有必要告诉客户说“我们比奥克斯厉害多了”。
而只需要淡淡地说一句：你说的对（肯定客户的期望），我们和奥克斯一样好。
又或者假如我们是戴森风扇的销售，客户告诉你，夏日离开空调会要了他的命，你也没有必要直接说空调不好，风扇才好。
而只需要说，空调确实不错，但你是否想过空调吹太多会有空调病，空气不够流通对身体健康也有影响（这里其实就是在通过旁敲侧击，引出旧有方案的风险，并且是回到客户本身的，让客户觉得你在为他考虑）。
而作为无叶风扇的开创者，我们也可以让你的夏日凉爽。（最后这样也是回到客户的需求）
从上面的两个案例可以看出，期望是可以被改变，甚至自身就是不断在变化的。
事实上，在期望这一板块，我们还需要特别注意的是，客户的期望往往并没有表面上看起来那么简单和固定。
什么意思呢？
举个简单的例子：
你想去商场给自己买一个名牌包包，但这个时候，你的期望仅仅还停留在了购买一个名牌包包上，对于包包的款式你还没形成一个具体的概念。
这时候，在店铺A里，你看到一个包包非常适合你，鳄鱼皮质，拎着它显得你非常高贵有气质。
这时候，你的期望就变成了，购买一个鳄鱼皮质的名牌包包。
然后你接着逛了好几家店铺，在店铺B里，你惊喜地发现了一个更好看的包包，除了是鳄鱼皮质的外，它还是纯正的紫红色，你拎着它简直就是奥黛丽赫本再世。
但这时候，你看了看包包的价格，150万，你知道自己完全是承受不了这个价格的。
所以，你沮丧地回到了店铺A。
但这时候，你再怎么看那个包包，也觉得不顺眼了，因为此时此刻，你的期望已经由购买一个包，到购买一个鳄鱼皮质的包，最后到了购买一个纯正紫红色的鳄鱼皮质的包。
你对于名牌包的认知已经被店铺B给固化了，在你的认知里，一个配得上自己的包，就应该是店铺B里的那款。
所以，简单来说就是，作为一名销售人员，我们不仅要识别客户的真实期望，还要帮助客户逐步具体化自己的期望。
当客户的期望是由我们一步一步引导和清晰化时，它对于我们的依赖性才会是最强的。
所以，我们该如何引导客户的期望？
首先，我们需要明确自己的优势领域到底在哪里。
举个简单的例子：
如果我们的优势是质量好，但是价格稍微有些高，我们就不应该过多地和客户在价格上纠缠，而应该让客户看到质量好能够给他带去的实际价值。
否则，客户的期望很有可能就会停留在购买一个廉价产品上，并对你的持续炮轰没有任何兴趣。
其次，我们要识别客户的期望。
具体怎么做呢？
很简单，我们只需要在客户对我们形成信任的前提下（这个很重要，否则客户凭什么告诉你），问一个“为什么”，譬如：
“你为什么想找个女朋友？目的是什么？”
“你为什么认为找个女朋友能够解决你的问题？”
假如客户的期望并不是真实或者客观的，我们就需要对客户的期望进行引导。
尝试触发客户的其他期望。
比如，你为什么这么想找个女朋友呢？除了想要解决屌丝的苦恼，是否还有一些来自父母、社会上的压力呢？
但其实，女朋友只能从表面上去解决这些问题，要想从根源上去解决，关键还是要让自己变得强壮。
譬如，健身就是一个很不错的选择，你可以让自己变得强壮，增加男子汉气息，还能够塑造一个良好的个人形象，父母家人也就不会担心你了。
另外，对于客户的期望，我们除了要学会引导外，还要学会适当管理。
什么意思呢？
举个简单的例子：
我们公司有一个客户，手下有一支很强的设计团队。
大家都知道工程师或者设计团队，一般都不具备太强的市场思维，而且也不是很关心成本，所以，他们经常会异想天开要开发各种高性能的产品。
譬如，可以唱歌的洗衣机？
看起来，客户的期望非常确切，而且也很有想法。
但我们仔细一想就会发现，市场其实根本就不需要这样的产品，客户之所以提出一个如此具体的产品期望，可能仅仅只是在那一刻他“认为”这个产品应该还不错而已。
这也意味着，我们应该告诉客户：
经过我们的调查研究，市场上对会唱歌的洗衣机的需求大概只有10%，更多人还是偏向于它的实用性，譬如自动化程度。你要不考虑一下往这方面设计？
如果我们不进行这个动作，很有可能最后就是开发了一堆模具，却并没有大规模生产，造成了大量的模具费浪费。
而这其实就是期望管理，帮助客户进行市场的分析，结合市场的角度帮助客户管理期望，而不是仅仅当好一个信息搬运工的角色。
第2节：需求与其确认
第二个关键词【需求】。
如果说期望是want，那么需求就是need。
在科学销售的领域，它指的是客户需要解决的问题，或者想要达成的目标；在营销的领域，指的是可以被购买能力满足的对特定产品的欲望。
它和期望或者说需要最大的不同，是需求必须具备“能被购买能力满足”这个条件。
举个简单的例子：
你准备要结婚了，（未来）丈母娘说：想娶我的女儿可以，先在市中心有一套房子。
那么此时，一套在市中心的房子成为了你的需要。
但这是不是你的需求呢？
假如你月薪5000，存款10万，父母也不会帮助你，而市中心一套房的价格随随便便都是100万以上的话，那么你就是完全没有购买能力的，此时这套房子就并不是你的需求。
此时假如我们作为房产销售人员，无论我们再怎么猛攻这个小伙子，最终的结果也只会是零。
这也意味着，在销售的场景里，客户到底有多想和我们合作并不是最关键的，关键是他是否具备支付能力，也就是“预算”。
否则即使我们的方案能够完美解决客户的问题，但对方需要支付的费用却完全超出自身的承担能力的话，这样的方案也是毫无价值的。
因此作为销售，在接触客户的初级阶段，确认对方的预算范围就是一件非常重要的事情。
另外，需求还往往具备如下两个特性：
需求往往隐藏在期望背后。
举个简单的例子：
客户给我们发来询盘，问我们有没有什么产品。
即使他详细列出了对产品的要求，也都只是期望层面的东西而已，说明的这是客户的WANT。
但是这些期望能不能解决客户实际的问题呢？不一定。
就如同曾经有一位门徒同学以为她的需求是招聘一名优秀的销售业务员，但其实通过沟通，我们发现销售业务并不能真正解决她的问题，真正能够解决她问题的其实是招一名跟单。
所以客户通过期望想要解决的问题，才是他的需求。
但同时，由于人性的限制，没有哪个客户会一出场就一把眼泪一把鼻涕地向我们哭诉对方当前遭遇的问题。
即使是正惨遭供应商货期问题影响的客户，在你询问到“你现有的供应商是否存在什么问题”（SPIN：痛点问题）的时候，往往也会云淡风轻地回答一句“所有事情都挺好的”。
这也是为什么客户向我们提出的要求，往往都只是期望而不能代表真实需求的原因。
所以，在探寻需求之前，我们必须要先和客户建立起基本的信任。
需求几乎是永恒存在的。
譬如对于客户来说，找到性价比更高的供应商就几乎是个永恒不变的需求，但为什么很多时候会回答“我不需要”呢？
因为有需求不代表会行动，有问题不代表就要被解决，有目标不代表就要去实现。
只有“痛”了才会行动，才会去采购，而我们也才会有销售。
痛得越深，决心就会越大，预算也才可能越大。
因此，“痛”的重要程度，在需求之前。
对于绝大多数公司来说，我们不创造需求，我们满足需求。
所以帮助客户明确需求，并且是我们可以实现的需求，是我们这个阶段最重要的工作之一。
也就是说，同样我们需要对客户进行提问，并对回馈的信息进行识别。
如果客户还未形成需求，那么我们就需要根据他的合理的期望，帮助客户形成我们能满足的需求，也就是实现期望的必要方法。
第3节：动机与其识别
第三个关键词，【动机】。
在科学销售的领域，动机指的是人们想要脱离痛苦或者获得利益的想法。（请注意痛苦和利益都不是动机，“想法”才是）
举个简单的例子：
王老板想要买一部保时捷卡宴，这是期望；
王老板想提升接送客户的车辆档次，由此提升客户体验，这是需求；
隔壁李老板一直在笑王老板的日产太寒碜，王老板觉得面子上挂不住，这是动机。
从这个例子，我们可以看出，动机是潜藏在最深处，并且最为复杂的。
然而有一点需要强调的是：组织是没有动机的，只有个人才有动机。
譬如新上任的采购为什么往往会倾向于更换供应商？
因为假如萧规曹随，一切如旧的话，没有办法体现他的能力，他也没有办法培养自己的嫡系；
譬如在苹果电脑和神舟电脑之间，假如预算充分的话，为什么采购往往会选择苹果电脑？
因为一旦苹果电脑出现质量问题，那也是苹果的问题；可假如神舟电脑出现问题，那就是采购的问题了：“你为什么要采购这个不知名的品牌”？
譬如明明知道某个应聘者的能力其实不怎么样，但公司的销售经理为什么还是强烈建议公司录用他？
因为这名销售经理已经忙不过来了，无论是谁，只要能够帮助分担她的部分工作就好，无所谓能力高低，无所谓未来到底能做多久。
而且很关键的是，动机几乎是不可测的。
除非双方之间的信任到达非常深厚的地步，否则对方很难将自己真实的动机告诉你。
由此，再加上人类思想上本来就存在的复杂性，导致了即使是采购同样的产品，不同组织的需求不同，不同采购决策人的动机更是不相同，这就给销售工作带来了非常大的难度。
那么作为销售，应该怎么办呢？
1、尽可能培养客户对我们的信任、引导对方说出真实的动机；
2、在满足组织利益的同时，尽可能满足个人的利益。
什么是组织利益？价格、质量、技术、交期、财务....等，满足的就是组织层面的利益。
至于个人利益，在这里并不指“佣金”、“回扣”等台面下的好处，而是在完成一笔采购的同时，能够给关键决策人带来的明面上的好处。
譬如找到一家采购成本更低的供应商，对于CEO来说，往往意味着年度财务报表会更加好看，能够更好向董事会交代；
对于销售人员来说，则意味着可以申请到更大的促销力度，帮助自己做好销售，拿到提成；
对于采购人员来说，则意味着完成年度采购KPI，拿到更多的奖金。
这些，全部都是个人利益，是我们绝对不能忽略的，因为个人利益往往就是触发动机的按钮。
所以，销售领域的“双赢”，指的就是客户的组织利益以及关键决策人个人利益的双赢。
而当我们在无法引导对方说出真实动机时，我们只能根据对方行为，结合对方个人利益，对其动机进行判断，当然判断完后需要进行确认。
又或者对方没有动机时，也就是处于采购流程的第1或第2阶段的时候，我们帮客户挖掘痛的同时也可以帮客户建立其利益点，来帮其形成动机。
最后，个人利益无法凌驾于组织利益之上，但没有了动机，就不会有行动；没有了行动，就不会有采购；没有了采购，也就自然不会有销售。
一切销售的起点，始终还是要触发某一个按钮，譬如“利益”，譬如“痛”。
第4节：引导客户认知
引导客户的认知，可以说是从提问开始的。
然而，很多销售都害怕提问，因为在他们看来，问题问得越多，客户可能会越不耐烦。
但事实上，并不是提问这个行为不对，而是你提问的内容和方式出现了问题。
设身处地想一下，为什么客户会不愿意回答我们的问题？
自然是因为我们没有给客户提供回答问题的动机，譬如，你的问题能够给客户带去什么？如果没有看到这这些问题背后的价值，客户为什么要浪费时间和你闲聊呢？
但如果你的问题，确实能够给客户提供价值，他怎么可能会拒绝回答呢？除非，你并没有让对方看见这些问题背后的价值。
举个简单的例子：
最常见的一个场景就是，我们收到的很多询盘，客户传递出来的潜台词都是：别BB，报价就OK了。
遇到这种询盘，有些销售可能就会一直纠缠着客户，非要跟客户说，我们的产品非常棒，您先看看产品质量，我们再报价。
但这个时候，客户凭什么要听你的指挥呢？
除非我们的说法是：
尊敬的客户，根据我们过往处理的XX案例和XX案例，我们了解到，您在此阶段，可能需要了解XX情况，因为它们涉及到了您的市场和渠道发展。
因此，我建议您先了解一下，这样能够提高我们之间的沟通效率，也能让我们给您提供一份更有价值的方案。
因此，简单来说就是，无论什么时候，只要是涉及与客户的沟通，我们都要围绕着客户的需求展开，让客户看到，我们确实是来给他提供价值的。
在明确了这一点后，我们再来分析几种具体的提问方式。
第一种：背景问题。
作为SPIN的第一个逻辑，它也是绝大多数销售在面对客户时，最常用的提问类型，譬如：
你的销售渠道是什么？
你从哪家供应商采购？
你的年采购量是多少？
你的目标价格有了吗？
在销售的认知中，总会惦记着，如果能够通过提问多了解客户一点，报出去的方案自然也就会更加精准一些。
理论上这没错，可事实上，这种类型的问题，往往只对我们有益，对于客户来说，回答这些问题却等同于是一种时间和精力上的付出。
因此，如果我们一直“查户口”似的追问客户相关的背景问题，这往往会让客户觉得：
1、你不专业，你一点都不关心我。
2、你是谁？我为什么要花费时间和精力来回答你的这些问题？这些时间和精力上的付出到底能不能带来结果？
如上两点，就是为什么，很多时候我们在提问背景问题时，客户会感觉烦躁，不想回答的原因。
当然，你可能会想：天地良心啊，我还不关心客户？我问的可全都是和他有关的问题，关于产品的信息，我一句都还没有开始讲呢。
举个简单的例子：
有一个健身房的销售，他给你打推销电话的时候，没有一上来就张口闭口地说自己家的健身房有多好多棒，而是先和你寒暄一番，然后再问你平时的运动频率，对于这样的销售，你会很反感吗？
自然是不会的，如果心情不错，我们可能还会和对方聊聊天。
可以说，这一类销售人员已经迈过了销售的第一道门槛，但是，也仅仅只是第一道而已。
因为如果他在问完了运动频率之后，又紧接着问对方每天都吃些什么，都是怎么运动的，运动效果是否明显啊诸如此类的问题。
那这个时候，用脚趾头想，对方也该知道他到底想干什么了。
在和客户沟通的过程中，从头到尾，他心里想的都是，这个客户到底是不是我的目标客户，我待会要和他说些什么才能让他对产品感兴趣啊。
却没有考虑过，客户的问题是什么，我要如何用自己的产品去帮助他解决这个问题。
客户不是傻子，就这点小伎俩，在有经验的客户面前，根本就还不够他玩的。
那么，我们应该如何解决这个问题呢？
1、在提问之前，先和客户建立起初步的信任。
将欲取之必先予之，需要客户付出多少，我们就必须先建立多少的信任。
至少，要让对方认为我们具备解决对方问题的实力，或者在某一个关键点上能够吸引对方的兴趣。
否则问了也是白问，客户根本就不会回答你。
2、穿插提问，不要“查户口”。
不要一味只停留在背景问题上，假设你有10个背景问题是无论如何都必须知道，且没有办法通过互联网公开手段查询到的话。
那么就将这10个问题分散到整个沟通环节当中，而不要集中提问。
3、只问最需要的背景问题。
决定战争胜负的，往往是在战争开始之前。除非是展会上的不期而遇，否则每一个客户，都建议要先通过互联网手段做一轮背景调查以确定对方的：
1）商业形态，包括营业范围、组织架构、经营规模、商业属性、主攻市场、竞争对手等。
2）采购形态，包括主要产品，可能的供货商，采购规模、产品偏好等。
只有实在没有办法在公开渠道找到的背景信息，我们再询问客户，而且最好是和客户的业务相关的问题（比如客户的主要市场，竞争对手，经营状况等），以帮助我们理解客户的业务。
而不是那些仅仅只是对你而言最关心的问题，譬如跟谁购买，年度采购量，对产品的要求等等。
当然，说到底，这些背景问题，还属于是最初级的提问逻辑。
如果想要诊断客户的问题，挖掘客户的潜在需求，还得要靠SPIN里面的其他几种提问类型。
第二种：难点问题。
难点问题，Problem Questions，指的是销售对于客户所存在不满、困难或问题的探究，譬如：
当前供应商有什么问题吗？
产品质量情况足够稳定吗？
目前市场上的竞争激烈吗？
交货会有不及时的情况吗？
组织内部会有效率不高吗？
大多数菜鸟级销售，都会害怕询问客户这些问题，因为担心招致客户的不愉悦，毕竟这年头谁愿意被揭短啊，尤其还是在一个陌生人面前。
但要我说，这根本就是在咸吃萝卜淡操心，与其担心会不会被客户打死，我们倒不如思考一下，问客户这些问题的目的是什么？
毕竟如果目的不明确，你连自己是怎么掉坑里去的都不知道。
表面上，我们问客户这些问题，是为了深挖客户存在的不满、困难和问题，但再往深挖一些，我们的目的主要有以下两个：
1、让客户意识到自身存在的问题。
No Pain，No Change，假如客户意识不到自身存在的问题，自然不会有改变的动机。
举个简单的例子：
我们公司的产品是CRM软件，那么走进我们展位的客户，他一定是对CRM软件有明确需求的客户吗？
不一定。他也许只是对我们的公司名有点印象，又或者是走累了想进来歇歇，这都有可能。
这个时候，如果我们跳过【难点问题】，直接向客户介绍我们的产品有多好多棒多牛逼，客户也只会是无动于衷。
因为此时在客户的认知中，他可能会觉得Excel就挺好用的啊，我为什么还要花钱买你的软件？
但客户是否真的不需要CRM软件呢？未必，很有可能他只是尚未发现自己的需求而已。
而难点问题的最大意义，就是尝试揭开客户的隐性需求，也就是说从采购流程的角度，让客户从“未发现问题或机会”转变到“发现问题或机会”。
2、引导客户的认知通往我们最具有竞争力的方向。
举个简单的例子：
假设你相比竞争对手最大的竞争优势是货期，而劣势是价格。那么你就应该引导客户更多去发现他在货期方面的问题，而不能够去引导对方在价格方面的问题。
否则假如你问客户“你在价格方面有问题吗？”，客户回答你说“有啊，我们的价格一直竞争力不高”，然后你回答说“哦我的价格竞争力也不高”，那岂不是就很尴尬？
要知道，虽然表面上是客户开着车带我们前进，但我们也一定要担任好一个导航员的角色。
什么时候应该开夜车冲刺，什么时候应该停车休息，什么时候应该走直路，什么时候应该走小路，这些我们都必须要通过和客户之间的沟通来控制好节奏。
那么，我们应该怎么来应用难点问题呢？
可以结合“构想”词条里九格构想创建模型，从诊断原因的角度入手，譬如在和客户接触的时候，询问：
您现在开始接触潜在供应商，是现有的供应商出现了什么情况吗？（开放性问题）
当前市场上，是不是有什么新的挑战发生？（开放型问题）
行业内普遍存在着交货迟和价格不稳定两个问题，是否有哪个一样对您造成困扰？（控制型问题）
也就是说，您觉得当前供应商的质量不稳定，服务水平不够专业，对吗？（确认型问题）
通过这三种类型的问题，我们就可以诊断出客户当前的主要问题和挑战了。
但大家也别开心得太早了。
虽然通过循序渐进式的难点问题，我们的确可以揭开客户的隐含需求，但之后又要如何将客户的隐含需求转化成明确需求呢？
即使有痛，但还没有到需要改变的地步，客户可能也会觉得忍一忍就过去了。
譬如，前段时间，我去超市购物的时候，导购员问我——“最近是不是头屑有点多，要不要试试这款新上市的洗发水”时，我一想确实有需要，她说的很对啊，然后就买了。
因此，基于这种类似的例子，很多销售人员会认为，只要我们通过【难点问题】，帮助客户意识到自己的问题，再告诉对方，我们的产品刚好能够帮助他解决这个问题，他自然会因为痛被解决了而兴高采烈地下单啊。
但事实上，你买一瓶洗发水有多少成本？就算买回家发现，它根本就不能解决你的头屑问题，大不了再去超市买一瓶新的就好了，风险基本上可以说是微乎其微。
可现在，我们是在B2B复杂的采购场景里，你还指望客户能像你一样随随便便就做出决定吗？
换位思考一下，如果你是客户，有个销售一上来就跟你说——“嘿哥们，听说你供应商的产品质量最近有点问题？来，用我的产品吧”，你不会觉得对方是个二愣子吗？
要知道，【难点问题】一般只能够起到诊断客户痛苦的原因，且揭开隐含需求的作用。
它在简单/小金额采购中，作用是比较明显的，但在B2B复杂采购的场景里，它起作用的概率就比较低了。
因为即使你真的抓到了客户的痛点，客户也可能会觉得“没错我供应商的产品质量是有些问题，但是否到了需要花费这么大的代价去改变的程度呢？”。
更换供应商是一个很重大的决定，除非这个痛已经到了难以忍受的地步，否则客户也会觉得忍一忍就过去了。
所以难点问题，我们必须要问，但这也只是作为下一步骤的铺垫而已。
假如要更进一步推动进程，还需要依靠SPIN里的【暗示问题】（同时也是九格构想创建模型种的【探究影响】）。
第三种：暗示问题。假如说难点问题是销售对于客户所存在不满、困难或问题的探究，那么暗示问题（Implication Questions）研究的就是这些不满、困难或问题对于客户的影响，譬如：
当前供应商有什么问题吗？（难点问题）----当前供应商的XX问题有造成了什么影响吗？（暗示问题）
产品质量情况足够稳定吗？（难点问题）----质量不稳定的情况下线客户有投诉了吗？（暗示问题）
目前市场上的竞争激烈吗？（难点问题）----市场的竞争激烈引起了多少利润率和销售额的下滑？（暗示问题）
交货会有不及时的情况吗？（难点问题）----XX零售商对于货期的要求很严格，供应商交货不及时的问题是否曾经有过被罚款？（暗示问题）
组织内部会有效率不高吗？（难点问题）----当前组织内部的效率不高有没有带来什么问题？（暗示问题）
通过一个又一个的【暗示问题】，我们可以逐步地将“现有供应商的产品质量不好”这个问题，转化成为“那就意味着客户投诉啊”，再转化为“影响品牌形象、增加了销售费用”，最终转化为“影响销售额和年度目标达成”等等。
总而言之，我们的目的，就是要将客户的隐含需求转化成为明确需求，量化及放大客户的痛苦，让客户找到行动的理由。
那么，我们应该怎么来应用暗示问题呢？
可以结合“构想”词条里九格构想创建模型，从探究影响的角度入手，主要从效益（收益、成本、利润）和效率的维度出发询问，譬如：
您现有供应商出现的突然涨价问题，有带来什么样的重大影响吗？（开放性问题）
这一次的供应商涨价10%的情况，不知道您是自己承担了这部分成本上升，还是转移到了客户身上？（控制型问题）
也就是说，客户不愿意接受，最终你被迫承担了10%的额外成本，而且还影响了未来三个月的销售情况，对吗？（确认型问题）
在这种情况之下，销售等同于就是帮助客户承认、且量化了他的痛苦。
需要注意的是，在B2B业务中，许多销售往往只会关注到组织层面的利益，而忽略了个人层面的利益。
但要知道，只有个人利益才会形成改变的动机，而公司或者组织只有简单的期望或者需求，并不存在动机。
譬如，即使因为销售价格的降低，公司产生了要更换供应商的需求，但这种需求是面向所有供应商的，我们并不具备什么优势。
因此，从个人层面的利益下手，才更容易找到突破口。
然而，暗示问题威力强大，但与此同时也有负面的作用，那就是它会让客户感觉到不愉悦（除非有足够的信任，否则没有人愿意将自己的痛苦披露在别人面前）。
因此，我们就会需要SPIN的最后一个，需求-效益问题了。
第四种：需求-效益问题。
我们为什么需要问客户需求-效益问题呢？
当然是因为我们要通过这一类型的问题，去帮助客户找到最佳的解决方案啊。
虽然在简单生意的场景下，问题和方案之间往往是一一对应的，譬如：
我饿了（问题）—— 吃饭（方案）
天气很热（问题）—— 买台空调（方案）
但是在复杂生意的场景下，问题和方案之间的对应性就不那么容易理解了。
举个简单的例子：
（1）提高公司的经营利润（终极问题），可以分解成为，提高营业额和降低费用成本；
（2）提高营业额又可以分解成为，增加流量、提高转化率、提升客单价和增加客户数量；
（3）增加流量又可以分解成为，增加市场推广预算、加大主动开发力度；
（4）增加市场推广预算又可以分解成为，增加B2B平台和增加展会……etc。
这也意味着，客户可能存在着无数个问题，每一个问题又都可以对应着无数的方案。
但哪些问题是关键问题？哪个方案是最优方案？怎样做才是投资回报率的最优选择？
这些问题，可能连客户自己都理不清楚。
就我目前接触过的这些客户来看，他们的真实需求和产品之间往往就是一片迷雾。
客户需要花费大量的力气去摸索自己的需求，而我们销售则要屁颠屁颠地拿着产品去撞客户的需求。
更可怕的是，我们撞的往往还不是客户的真实需求，效率低下得简直令人发指啊！
所以我们才需要让SPIN里的大哥“需求-效益问题”，把客户的隐性需求转化成为对我们有利的显性需求，与此同时，阐述我们的方案能够给对方带来的效益啊。
当然，有些小伙伴可能会说，暗示问题已经把客户的隐形需求转化为显性需求了，和需求-效益问题就像双胞胎一样，我们为什么还要多此一举呢？
但事实上，暗示问题，负责扩大和量化痛苦，给客户带去的是负面刺激，譬如假如你做不到XX，你就必须承担XX；
需求-效益问题，负责揭示和量化价值，给客户带去的是正面刺激，譬如假如你做到了XX，你就能够享受XX。
就例如我们在设定员工绩效考核时一样：
假如你做不到什么，你就必须承担什么样的后果。（暗示）
假如你做到了什么，你就能够享受什么样的收益。（需求-效益）
相比于暗示问题，需求-效益问题能够更清晰地阐述我们的方案能够给客户带去的利益，譬如：
假如缩短5天货期，对你会有哪些方面的帮助？
价格降低5%，会有利于你拿到客户额外20%订单吗？
延长30天的付款时间和5%折扣之间，你认为哪个更好一些？
那么，我们应该如何应用需求-效益问题呢？
结合九格构想创建模型，当我们通过暗示问题，确定了客户的痛足够大时，就该开始探寻客户的构想了。
譬如，那么，对于解决这个问题，你有什么初步的想法吗。
这属于是探究客户构想的开放型问题。
如果客户表示自己并没有明确的思路，或者抛出了一个简单的构想（譬如，降低成本），那么，接下来的问题就至关重要了。
我们需要引导客户往自己擅长的领域靠拢。
假如我们的竞争优势和客户的构想是匹配的，那么我们就可以肯定客户的这个初步想法，并引导对方逐渐完善。
譬如，降低多少成本，可以解决这个问题。
但假如我们的竞争优势和客户的构想差距太大，那么，我们就需要通过接下来的提问去引导客户，将客户的眼光从原有的构想上转移出来。
譬如，根据我们对市场的理解，当前市场价格的降低主要是因为不久后有新一代产品上市，所以各个经销商都在抛售旧型号的库存回笼资金。
等到新产品上市后，价格应该是会回升的。
因此与其聚焦旧产品的价格下滑，倒不如事先布局新一代产品，你觉得呢。
这属于是探究客户构想的控制型问题。
而如果客户表示赞同，我们就可以直接抛出下一个问题。
譬如，“因此，解决这个问题的关键并不在于更低的价格，而在于新一代产品。那么现在，我来稍微跟你介绍一下新产品的情况？”
这属于是探究客户构想的确认型问题。
一旦客户Say Yes，他的采购构想就确定下来了，而且还是由我们帮助他植入的。
当然，在实际情况中，我们不可能这么快就让客户点头，必须有好几个来回才能让客户意识到我们的产品能够解决他的需求。
事实上，需求-效益问题，就是告诉客户，什么样的能力可以解决你的问题，以及解决了这个问题能够给你带来什么好处。
总而言之，背景问题获取客户资料，难点问题揭示隐性需求，暗示问题转化显性需求，需求-效益问题陈述卖方可以给客户带来的利益，SPIN的这四个问题，就组成了一套完整的销售逻辑。
在SPIN之余，我们还可以来延伸学习一下九宫构想构建模型。
什么意思呢？简单来说就是 通过三种类型的问题，来依次诊断对方痛的原因（确定为什么要行动），探求这种痛对他以及其他人所造成的影响（量化这种痛），尔后帮助对方创建构想能力（确定可行方案），引导对方的期望朝着我们想要的方向前进，这一完整的内容，就称之为需求管理。
怎么来应用这个模型呢？
我们先来理解一下左边这三种类型的问题，它们分别是：开放型问题，控制型问题和确认型问题。
什么是开放型问题呢？就好像是考试中的论述题，譬如：对此你是怎么想的？你的目的是什么？你为什么想要做这个？....诸如此类，不限制框架，完全由对方发挥。
而控制型问题，则是将框架控制在某几个选项之内，缩小范围，就好像考试中的选择题，不是A就是B，譬如：你想开发这个产品是因为老产品竞争力不足，还是感觉新产品更有前景呢？
至于确认型问题，则是为了导出结论，就好像考试中的是非题，要么是，要么否，譬如：也就是说，你想开发这个新产品，是为了拿下圣诞节的促销订单是吧？
至于上方三个阶段，分别是诊断原因、探究影响和构想能力。
所谓诊断原因，主要是确认隐藏在期望背后的东西，行为背后的动机，以及对方对待这件事情的认知。
所谓探究影响，两个最主要的目的是量化“痛”以及放大“痛”，例如客户让我们去寻找某样产品的新供应商，到底是随便说说想着获取一些信息而已，还是出现了重大问题到了不得不换的地步？
所谓构想能力，指的则是探寻客户的构想，也就是对方心目中对于解决这个“痛”的方案，一旦这个设想中的方案对我们不利（例如客户死活觉得这个问题应该由更换供应商来解决，而我们认为并不是），那么就应该去引导甚至重塑客户的构想。
以上几点总结下来就是，销售与客户的信息可以保证一致，客户可以感受到销售对他的理解，当然最重要的还是查漏补缺。
还需要注意的是，作为一名销售，除了会问，会听也很重要。
不管是我们做业务，还是生活中，其实很多时候我们都是不会倾听的，很多人都会不自觉地打断别人的讲话。
为什么倾听对于大多数人都那么难呢？
是不是在很多时候，对方的一句话还没有说完，我们就认为自己已经知道后面要说什么呢？
我认为这是一个经验积累后的认知偏差。
妈妈电话打给你，多吃饭多睡觉，少吃零食多看报，你肯定会说知道了知道了，但说不定妈妈不是想要问你过得好不好，而是想说，你再不努力找媳妇就要孤独终老不忠不孝了呢？
其次，客户刚说出一个问题的时候，我们也会很快地反应，过去我们是如何解决这个问题地，然后马上给出答案。
同样，你打断客户给出的答案不一定是客户想要的，也许客户的要求是近似的，而我们给的产品或者方案也是近似的，我们也没有可能去给客户个性化。
但是直接抛出产品，不就把自己陷于被动了吗？
想想是不是等客户说完，引导了客户的认知，当客户觉得我们的产品/方案能给他带来比竞争对手更多的价值时，能够大大地提升成功率？
那么倾听，需要做的除了认真听之外，不是简单地听一个答案，而是要去理解分析这个答案的背后，有没有增加我们胜率的信息。
那么我们要确认，不能预先设想，同时让客户感受到你的同理心。
也就是说，我们除了要获取信息，还要让客户知道我们在认真听。
当我们需要提问的时候，我们抛出问题就好了，除非客户回应或者需要加以价值的赋予，不然任何的化都是多余的，因为很多销售提问的同时，把自己的答案就抛出来了。
当然有的客户会觉得你很专业，但是这一点并不能获取客户的信息，也不能显著地提高胜率，所以最多也就是销售自我陶醉罢了。
同时听客户说完，扩展性的提问可以再深挖客户的信息。
总之，销售一定要耐心，放下显摆自己的想法，在提问阶段，不是要我们说，我们只要问和听。
这里有一个方法叫黄金静默法，我们在倾听过程中，当对方说完，又不确定对方还有没有要补充的，那么我们就可以在心里默数4秒，4秒不会太尴尬，也足以判断客户是否说完了。
当客户说完了，我们需要就刚刚的话题给出反馈，也就是价值，然后再接着问下一个问题才会更加合适，毕竟我们是销售不是记者。
谈完了如何提问客户，接下来我们需要做的，就是根据客户的回复，判断我们接下来应该往哪个方向去做延伸。
首先，当我们在给客户塑造期望时，要遵循细化和放大的原则，也就是挖得越深越独特，扩展越广覆盖面越大（不要超出自己能掌控的范围）而从期望这一个面也能突破到动机和需求的维度。
简单来说，客户如果还未形成期望，那么塑造期望需要遵循根据我们擅长的内容进行引导，比如我们做的运动服装（强在舒服，弱在时尚），就强调其舒适性，时尚性并不需要体现在期望中，并在舒适性这项上强调深挖。
如果客户已经被竞争对手引导了（比如他们的运动服装更加漂亮，客户认为运动服装时尚性很重要），那么我们遵循的不是去否认时尚的重要性，而是跟客户聊，你说的对，但万一受伤了呢？
难道我们要做的不是灌篮高手而是这条街上最靓的仔？不同的产品或方案具有不同的属性，需要我们提炼。
举个简单的例子：
当客户的销售经常遇到谈判的问题而导致失单，客户觉得将他们公司的销售送去进行培训，客户认为销售工作没做好，就是因为谈判不行（这是客户的认知）。
如果我们直接提供谈判培训给客户，有没有可能销售回去以后依旧没有解决失单的问题？如何客户就会觉得这个培训公司真没用，即使我们提供后续的方案，客户也有很大的可能不愿意继续合作。
但还有另外一种做法是我们约谈客户公司的销售人员们，发现他们并不单单因为谈判技巧不足，其实他们对销售的整体认识都出现差错，我们再向客户表明你的期望与需求及方案措施不符合，应该做销售整体培训，这样甚至还有机会赢得更大的订单。
当然，我们需要用足够的证据（访谈及案例）证明给客户看。
一旦客户的期望被我们塑造起来了，那就可以进行下一步确认需求了。
确认需求的过程中，销售的提问非常重要，因为客户往往不清楚什么样的需求可以满足自己的期望/动机，我们可以通过各种问题以及提问方式，获取客户的信息，并且帮助分析需求，确定需求的实践意义。
通过提问（其实是销售在引导性地问）确认需求有什么好处？
首先，我们获取足够的信息确保需求不会出错，以及更重要的一点是，客户在回答过程中会不断完善对需求的认知，并认为这是他自己提出的。
一旦客户把需求全部搬出来（即使是我们的想法，也要让客户觉得，是他的想法），那么客户一般不会否定自己。
而在这个时候如果需求中有我们特有的优势，那么恭喜你，这个客户应该不会被拐跑了。
而客户在不断地提出自己的需求的过程中，也就随着生成措施和方案了，这就是客户自己输入内容的重要性，因为人一般不会否认自己设计的方案，除非有更上级的决策者介入。
一旦客户输入的越多，就越会支持这个方案，这也正是获取客户认可方案的一个重要点。
最后，动机其实难在识别，一旦识别了，如果不能满足其动机，那在销售竞争中就会落入下风。
就像喝水的例子，你提供个雪糕给他，是好吃啊，但是不解渴啊，越吃口越干，又如何与水和饮料竞争？
那么满足动机其实在客户提出需求，并在我们形成措施甚至是方案的时候，就需要体现给客户看：做好这样的事，我能给你带来怎样的价值，比如升职加薪，比如公司收益增加，比如销量上涨，越能量化，就越具有说服力。