精益忠言系列丨赶超TPS 精益系统全局视角 既有精益屋更是金字塔
精益生产，的确源于丰田的TPS，而且丰田的精益实践确实在全世界独树一帜，成为了典范与标杆；故学习者众多，然真正成就有经营质量的“学生”并不多，取得像丹纳赫DBS成绩更是寥寥无几，为何？
这里面既有“老师给的是方法，学生却总想要答案”的走捷径，也有别人10年如一日打磨的东西总想一年半载学会的急功近利，还有更多对精益生产的认知误区，仅仅停留在车间现场，停留在局部或某一模块，或者过多的依赖“术”忘记了“道”，或者天天坐而论道，而不愿起而行之......
且听T&D首席精益变革专家对于精益的独立见解与实践感悟，希望更多的制造业经理人与民营企业家开卷有益。
白华永 T&D首席经营质量变革顾问
撰 文 | 李忠 T&D首席精益变革专家
文 审 | T&D 变革改进合伙人委员会
00 丰田的TPS 世界的LP ：辉煌三十年
精益的雏形源于日本丰田并于20世纪70年代基本成型，被称为丰田生产方式TPS。丰田生产方式最终目标就是提高全公司的盈利能力，为实现目标大野耐一把“客户原点、消除浪费、降低成本（节流增效）”定义为最基本理念认知。凭借此创新模式，丰田超越了美国、欧洲所有汽车制造商，成为行业的标杆
20世纪50年代，日本全行业一年的汽车产量还不及美国几大巨头3天的产出。但经过20多年的潜心发展，美国人惊奇地发现，道路上出现了越来越多的日本汽车。为此美国麻省理工学院MIT发起了国际汽车计划IMVP，对日本汽车业的崛起进行彻底的分析与研究。精益生产( Lean Production)是美国麻省工学院专家经过5年的研究之后，给予以大野耐一为首创建的丰田生产方式TPS的名称，以区别于人类已有的手工艺生产及大规模生产方式，简称LP。在J.沃马克、D.琼斯、D.鲁斯的经典名著《改变世界的机器》中首次使用了LP，并迅速推广到全世界
源于丰田制造模式TPS的精益制造LP，自1990年正式问世以来，风靡全球，成为了全世界企业与组织的标杆。从汽车行业推广到其他制造业、从制造业推广到服务、零售等其他行业、从制造系统推广到研发、销售、订单处理、行政等所有的职能，足见精益思想之强大，也代表了人类制造业目前的最高水平与境界
01 精益的三度修炼 推广与深入
精益不再局限于制造流程，而是扩展至制造型企业运作的整个流程（研发、销售、供应链、物流、订单处理），被笔者称为“三度扩展”（广度、深度、高度）。因此不再局限于“精益制造”，而是强调“精益企业”
三大推广：
不再局限于制造流程，而是扩展至制造型企业运作的整个流程；不再局限在本企业，而且延伸至核心供应商的供应链管理SCM、核心合作商\\经销商\\终端用户的价值链管理VCM。已经推广到了众多其他行业。例如：零售业、服务行业、医疗、运输、设计研发等，便利店7-11便是精益经营成功的典范
四大深入
a. 构建“全面流动性管理TFM
产供销联动的顶层PSI计划体系，彻底执行“按单生产”，践行准时化生产JIT
b. 跨越传统ERP 导入数字信息化管理
MES制造执行系统
APS高级计划与排产系统
MDS物料配送系统
WMS仓库智能管理系统
c. 跨越自働化JIDOKA及 LCIA 步入装备智动化
数字智动化
柔性化
智能设备
数字化设备
集成管理系统
设备物联网
准大数据
云处理中心
d. 跨越3.0 步入工业4.0智能制造
装备智能化
产线智能化
车间智能化
工厂智能化
供应链智能化
服务智能化
02 丰田TPS不能与LP完全等同
精益制造的确源于丰田的TPS，而且丰田的精益实践确实在全世界独树一帜，成为了典范与标杆。但因此认为精益是日本的独门绝技显然不正确，认为日本的精益实践在全世界首屈一指也略显偏见
由于LP起源于TPS，因此有些人认为LP就是完全等同于丰田的TPS，这是不十分严谨的认知。当今的LP知识体系中，很多内容在最初的TPS中并没有体现，在当今的丰田运营体系中也表现得不够突出
TPS的确属于日本丰田、而且只能属于丰田，因为丰田模式对于绝大多数的企业而言都望尘莫及。但当今的LP已经得到了深入的研究和践行，并且与TOC、6西格玛等管理思想相互渗透，也与智能制造实现手段深度融合，因此LP的内涵也超越了TPS，它应该属于全人类
03 LP时代美国的崛起
2008年高德拉特博士写过一篇专题文章《站在巨人的肩膀上》，精辟地阐述了TPS 与TOC的 DBR 的区别与应用。他指出TPS应用要求最高的假设是生产环境必须处在一个稳定的环境下，在三个不同的方面保持一定的稳定性
汽车产业几乎是每年变换一次产品，几乎每次都是小变动，而大部分的零件都保持不变，而目前许多其他行业就不是这样，比如：电子产品行业，产品的生命周期通常小于六个月。现在很多行业从某种程度上来说产品和过程都不是很稳定
每个产品的需求稳定度。假设某个产品的生产前置时间是两星期, 但是该产品的需求非常不稳定,平均一个季度收到一个订单。在一个季度的两个星期内该产品才可能在制品在生产，其余时间都没有生产，在这种情况下就不具备导入精益所要求的每个产品的两道工序之间永久性地存放包装箱了
TPS要求最高的稳定性是来自于订单对各种资源产生负荷的均衡性。正如很多公司面临的问题一样订单不是非常均衡，在这种情况下就有可能造成在特定的工作中心这个星期的负荷远远低于它的产能，而下星期来的订单又会远远高于它的产能。在KANBAN 系统下因为不允许提前生产，就有可能导致第二星期的订单耽误了交期。而丰田公司已经建立了非常完善的接单程序，限制月份之间的产品组合的变更，而大多数公司并没有这样优异的市场与客户条件
最重要的是必须注意到，以上所要求的稳定性已经超出了生产能力改善的范围。要求的三方面的稳定性与一个公司设计和销售产品的方式有关而与它的生产方式无关。不幸的是大多数公司正在遭受至少不稳定因素的其中一个方面，而不是全部三个方面。
3大杰出贡献
我们不能认为在精益制造的实践过程中，丰田一家鹤立鸡群。其实全世界的制造业都在践行精益的过程中做出了突出的贡献，美国当然也不例外，其中有三项笔者认为是最为杰出的价值流图VSM，六西格玛与约束理论TOC
VSM
美国著名学者M.罗瑟与J.舒克教授在名著《学习观察》中首次提出了价值流图VSM的概念，并发表了著名的宣言：哪里为客户提供产品与服务，哪里就有价值流，其间一定有浪费，挑战在于如何观察，找出浪费！
在其著作中第一次明确提出了价值流图VSM，规范了VSM的绘制方法与分析手法。从此定量分析流程的浪费成为了可能
（典型的价值流图）
价值流图有助于全面、全过程观察和理解产品，通过价值流过程的物料流动和信息流动，特别是其中的增值和非增值（浪费）活动，从而发现浪费和确定需要改善的地方，更容易找出问题所在
（价值流的定量计算结果）
六西格玛
六西格玛Six Sigma是一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔▪史密斯（Bill Smith)于1986年提出的。这种策略主要强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷，是挑战零缺陷的重要手段
六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美
一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4（PPM3.4）。六西格玛在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定产品开发研发与工程设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学
六西格玛包括两个核心过程：过程改进六西格玛DMAIC和设计六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的项目进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。六西格玛 DMADV则是对试图达到六西格玛质量的新产品或项目进行定义、度量、分析、设计和验证的过程
约束理论TOC
TOC理论（Theory of Constraints）即瓶颈理论、约束理论是由以色列物理学家艾利.高德拉特博士花了20年时间开创的手法。TOC由两个核心要素构成：以生产日程安排为核心的“生产改善方法”；问题分析与解决的“思考过程TP”
TOC在美国企业界得到了很多应用，在20世纪90年代逐渐形成完善的管理体系。美国生产及库存管理协会(American Product and Inventory Control Society, APICS)非常关注TOC，称其为“约束管理(Constraint Management)”，并专门成立了约束管理研究小组。该小组认为：TOC是一套管理理念与管理工具的结合。“约束”即企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素。约束管理是通过逐个识别和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的
简单来讲，TOC理论就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，TOC理论称之为'约束'，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。用一句话来概括，TOC就是“为实现整体最优而聚焦的方法”
日本专家称TOC是“美国制造业复活的秘密武器”、“超越丰田精益制造的实践方法”
04 精益系统：TPS精益屋与4层金字塔
丰田生产系统TPS房屋结构（精益屋）由大野耐一和丰田英二发展而成，用来向员工和供应商解释不断演化的丰田系统
该生产系统的目的是消除运营中所有的3M MURI过载、MURA不均衡、MUDA浪费。这是一种让每位员工参与进来，通过采用PDCA的方法解决问题，改善质量、成本、交货期、安全和员工士气、效率QCDSMP
精益屋的框架：一个地基5S管理是基石；两大支柱生产准时化Just In Time、装备自働化；6大目标 高品质、低成本、准交付、高安全、高士气、高效率
LP精益屋
改善基因 3T管理 两弹一星
改善是“基因”，但改善活动已经提升至运用高级工具“价值流图VSM“进行全流程定量分析与优化
3T管理：TPM全面生产性管理；TQM全面品质管理；TFM全面流动性管理
TFM是丰田精益屋中没有突出表述的，它由日本改善专家今井正明首先提出。正是强调了订单实现流程中的物流、信息流的重要性，也是与约束理论TOC充分融合的体现
2大支柱：JIT 管理信息化；自働化 装备智动化
1个终极目标：精益智能企业
精益4层金字塔
精益绝非是一套“工具箱”，事实上精益是一座“金字塔”，它包含了4个层次，工具恰恰是最底的基石，塔顶是精益思想
L1: 精益工具方法论
改善是精益的“基因”，除了掌握常见的基础性工具之外，改善活动已经提升至运用高级工具“价值流图VSM“进行全流程定量分析与优化
L2: 精益流程系统论
如果暂不考虑新产品的研发与设计，制造型的企业有2个核心的一级流程需要精益优化，产品实现流程的快速化、订单实现流程的准时化
“我们所做的，就是不断压缩从客户下单的那一刻起，直到我们收到货款所用的时间。我们通过减少无附加价值的浪费，缩短时间”---大野耐一
比起通过作业改善以提高生产率或是降低成本，应该要优先通过“工序”改善来缩短“生产交付周期时间”（ Lead time）---新乡重夫
丰田生产性改善的根本目的是加快流动性以缩短交付周期，这正是快鱼吃慢鱼速度竞争策略的具体表达
众多企业的精益革新仅仅局限于单个“流程”，并没有涉及核心的一级流程，因此效果十分有限！而丰田的TNGA战略，更强调“客户原点、资源整合、快速反应、智慧创造”的竞争策略，这正是大野耐一“7大浪费”的深化与新时代的表达
L3: 精益组织人材论
TWI的传授与运用已经成为丰田人才培育的必要手段;自主改善、智慧创造成为了丰田人才的奉献方式;“三现主义”成为了丰田“现场中心主义”的核心行为
L4: 精益思想价值论
1996年， J.Womack与D.Jones出版了名著《精益思想》，首次提出了精益制造的“5大核心思想”，至今仍被奉为经典
“客户原点”的价值Value
价值流链Value Stream & Chain
流动Flow
拉动Pull
尽善尽美 追求卓越Perfect
丰田的5层精益体系
将丰田精益生产的知识体系分为五个层级，即：工具层、功能层、方法论、组织层、理念层。这五个层级的划分不是绝对的，精益生产的绝大部分工具都有多重作用。例如：”5S管理”既作用于现场物品的标准化，也作用于员工的职业素养培育，还是一个全员参与的意识活动。分层只是为了建立一个基本认识。学习精益生产，要从基础的工具层开始，之后学习功能层、方法论。学完了方法论，才可以尝试着做一些车间级别的改善工作。胸有成竹后，再画一片竹叶，你必然知道这片竹叶的作用是什么
各个层级的内容核心
底层：工具层
工具层的内容众多，这里并没有罗列齐全。也不会长篇幅的介绍所有工具，只是聊聊基础工具（5S、目视化、作业要领）的重要性
5S管理的作用：现场物品类的标准化、建立容易保持的现场状态
作业要领的作用：操作者动作的标准化，规避人的不确定性
目视化：管理规则、工作状态、工作异常的感官化，共有化
这三者是基础管理中的基础，是所有专业管理要求：安全、质量、设备、工艺、生产、成本、动力，在一线落实的载体
这些专业要求只有体现到作业要领书、5S和目视化当中才能真正发挥作用。无论是否推进精益生产，这三者都是基层管理人员必须掌握的工具
第二层：功能层
丰田对外介绍TPS的时候，一直将“准时化”和“自働化”作为两大支柱。这就造成了一个误解，认为丰田的质量管理是靠“自働化”来保证的
虽然“自働化”对质量管理起到了重要作用，但是它不是质量管理的全部。所以我剥离出一个“质量管理（自工程完结）”这个功能，目的是为了学习起来更清晰
“准时化”的目的，是为了实现生产周期最短，且库存最低、物流最顺畅的生产状态。是精益生产中的一个子系统。表面上看是“看板拉动”，其实深处还隐藏着“平准化”，“节拍（顺序）”，“柔性化”，“同步化”，这些功能模块；如果企业学会了这些功能模块，即便不使用拉动式生产，绩效也会接近丰田了
“自働化”的目的有两个，一是将操作者，从不创造价值的活动中解放出来，提高人的价值创造率。二是出现异常就停机报警，让异常充分暴露
响应“自働化”硬件装置的，是管理者的快速反应。任何工位出现异常，组长、班长、工程师、系长、课长、部长、厂长，都会根据出现异常后时间的延续，分职别到达现场解决问题。异常信号不是关键，管理层的配合才是关键
“质量管理（自工程完结）”的目的，是明确“良品条件”，并加强对条件的管理。如果“人、设备、方法”都能满足“良品条件”，就绝对不会出现不良。这是基于TQM体系建立的实操性功能，是丰田汽车质量管理的主要脉络（丰田内部，是将自工程完结归类到自働化中的）
很多企业学丰田，只是学习了准时化的表层工具，对于“自働化”、“自工程完结”这两个功能很少涉及，三个功能只学半个，当然用不明白
第三层：方法论
说到方法论，必须说明，丰田自身的东西属于“暗默知（经验传承）”，因此我增加了“价值流程分析”。
“丰田工作方法（问题解决法）TBP”，是丰田各级人员发现问题，解决问题的共同方法，以便于公司全体人员用相同的术语和概念来协同工作。分为八个步骤，不管是生产的问题还是营销的问题，统一用这个方式来解决
“价值流程分析”，是美国人在大野耐一的“时间轴—提前期”的基础上拓展而来，对于学习者来说更容易掌握。对信息流（从顾客订单，到生产计划，再到采购计划）、物流（从原材料进入工厂，到产品送到顾客手中），建立起以时间为轴的现状图。再基于周期最短来确定未来的理想状态
所以，可以用“价值流分析”来确定问题点，用TBP来完成问题的改善。
只有学习掌握了方法论层次，才可以开始进行“车间级”的精益改善。是因为学到这里，学习者已经可以登堂入室了，自然能够做到“学得会，用的对”；后面的两层，是公司高层决策和经营理念层面的内容，恐怕需要缘分和一个长期的坚持
第四层：组织能力
企业是一个生命体，方针管理相当于大脑的指令和神经的传导反馈。日常管理相当于维持生命的本能活动。人才育成相当于新老细胞的更新换代。
“方针管理”是日本企业独特的目标管理方法，其特点是：高层制定目标后，还要制定完成目标的策略，并规定策略必须是组织能力的提升，而不是依赖偶发因素。下级在分解目标的时候要同步细化策略，直至细化至作业方法的层面
在分解目标和策略的时候，上下左右相关方要充分沟通，直到彼此能够相互配合，并达成一致的意见后，才会发布计划。一般沟通的周期是3个月左右。因此，当各部门完成自身计划后，也意味着相关部门和公司整体也完成了计划目标
“日常管理”是保持住此前最好的运行状态，分为将自身经验转化为基准和工作方法、维持基准和工作方法、改善工作方法三个内容，即：
维持活动：保持每天正常状态的活动
正常时：定期的点检・观察等重复性业务
异常时：恢复正常状态的处置・再发防止
改善活动：在保持每天正常状态下追求不断进步
“人才育成OJD” ，是在员工完成OJT之后的一种培养人才的方法，其核心是上级就是下级的导师，上级要给下级安排“好”的工作任务，从而促进下级的成长
在丰田公司出版的《丰田之路，2001》的同时，他们也公开分享了TPS中所传承的DNA。“丰田之路”建立在两大支柱之上：持续改善、对人的尊重
第五层：经营理念
丰田的文化理念，用词朴素的近乎白话，让学问很低的人也能一看即知。反观某些企业的文化理念，唯恐不能表达的高深莫测、面面俱全，让人看了一头雾水
丰田的文化理念并不是停留在文化手册上，而是体现在管理者的日常行为中，体现在了企业的管理机制设计中；这些理念不是对员工的说教，而是对管理者行为的约束，是对管理制度设计的原则规定。
在这样的职场环境中，员工的个人追求和企业的追求，被管理机制统合在一起，员工的行为自然而然的符合企业文化的要求，也自然而然的形成了持续改进的管理体制，为每一位员工打上了丰田的印记。
05 结束语
自精益制造LP问世以来，学习丰田的企业不计其数，但成功者寥寥无几。原因何在？形似而神不似！只学会了精益的工具及流程优化，而缺乏优秀人才，更缺乏“绝对需要优秀人才”的培育体制！
丰田的人才培育体系与欧美有着显著的不同，它既不深奥晦涩、更不难以操作，正相反它十分简单而且易于操作；丰田正是通过看似简单易懂、实则寓意深远的人材培育体制而打造精益型组织，这才是丰田能够长盛不衰、基业常青的根源所在！
重视面子 忽视里子必定失败
精益制造LP经过了三十多年的理论研究与实践探索，已经形成了极为完善的4级金字塔体系。因此急功近利，过分注重精益方法、工具，关注局部的改善提升而忽视流程整体的绩效提升，严重忽略精益组织、精益文化、持续改善文化或全员参与文化，注定失败，至少难以持续为继！这正是包括中国企业在内的众多企业推行“精益制造”失败的根本原因！
关于作者：
李忠 T&D首席精益变革专家
中国科技大学理学学士，中科院等离子物理研究所硕士研究生，精益忠言系列原创作者
12年的日本企业中高层历练，历任奥林巴斯技术担当，系长，课长，制造部,人事总务以及资材物流多个部门长；18年 精益管理培训与顾问经验，对于精益制造与管理有着深刻独到的见解。
培训过德尔福派克，佛山科勒，爱信精机，松下空调，三菱重工，美的集团，TCL通讯，虎彩，嘉里粮油，广汽集团，奥的斯电梯，富士康集团，广州地铁，南方电网，伟易达，河南许继集团，雅图仕印刷，欧派厨具，广东中烟，华能电力，日立电梯，华润涂料，武汉烽火科技，名幸电子（南沙), 东风本田，艾尔法汽配，海信空调，奥克斯空调，广州文冲船厂，泸州天化股份，太原重工，格力大金机电，合肥阳光电源，深南电路，中沙（天津）石化，福建冠捷，广电运通，佛山唯尚，广东威创，南宁东亚糖业, Honeywell (广州）摩擦材料，爱帕克汽配，海信科龙，康佳模具塑胶，安踏体育，湖南中烟，广东坚美铝型材，广州自来水公司，佛山金牌陶瓷，中国联塑集团，福建宁德新能源科技，舜宇光学集团，江西铜业，广东雪洁日化，卡尔蔡司光学（广州), 迪欧家具，江西盐业集团，广州佳顿运动器材，公牛集团，千禾味业，四川川威集团，西安泵阀总厂等多家培训与精益改善项目。
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