发工资的依据是KPI，那KPI的依据是什么？
企业只有通过战略任务的分解，才能赋予职务工作内涵，才能逐渐构建起企业价值创造流程及职务等级体系，才能从根本上摆脱绩效工资制的弊端。
作者 | 包政 包子堂创始人，中国人民大学教授，华夏基石领衔专家
来源 | 《管理学教育的反思》，机械工业出版社，经出版社授权摘选编辑
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一、战略落地的核心：任务分解而非指标分解
我不知道大学的商学院凭什么给企业讲管理。连“教授”是一种职务还是一种资格都没有定义清楚，怎么讲管理呢？
例如，“评聘分离”，官方的解释是，“评为教授，不聘为教授”，听起来怪怪的。前者指的是资格，后者指的是职务。换言之，“教授”这个概念，居然可以是资格，也可以是职务。
“教授”究竟为何物？正确的答案：既不是资格，也不是职务，而是“职称”。什么是职称？顾名思义，就是职位的名称，一种称谓或头衔而已。这让我这个曾经当过教授的人，多少有点沮丧。
“职务”对应的是工作，“资格”对应的是能力，即一个人担当职务工作的能力。两者不是一回事，不能混为一谈。从逻辑上说，职务在先，资格在后。如果职务工作的内涵不清楚，那么相应的履职能力就不清楚，资格也就不清楚。
中国很多企业对这个概念也是不清楚的，既不能明确职务工作的内涵，又不知道如何确定职务工作的内涵。企业中的诸多“职务”，也是一个称谓，一种权力阶梯上的头衔。对企业而言，要想改变这种情况，唯一的办法就是明确战略经营领域及价值创造流程。
随着战略经营领域的清晰，即所谓战略集中、战略聚焦和战略突破，企业做过的事情、能做的事情，将越来越多且越来越集中。
随之，做事的团队和个人承载的知识、经验和技能将越来越丰满，企业就能清晰地形成价值创造流程，明确职务内涵。否则，怎么发工资？离开了职务内涵，无法判定一个职务的价值以及职务价值的发挥，这是大多数企业采用绩效工资制的根源。
发工资的依据，就是KPI。根据KPI的考核结果，确定工资和奖金。那么，KPI的依据是什么呢？如果不能明确每个团队或个人该做什么事情，就无法设定KPI。
很多企业似乎没想过这个问题，误以为只要把销售业绩指标与利益挂钩，然后分解到各个部门、团队和个人就可以了。理由很简单，每个人为自己的利益奋斗，大家都能挣到钱，企业也能挣到钱。
做得好一点的企业，导入“杜邦公式”，按“量本利”的内在逻辑，把一系列的财务指标分解到各个部门、团队和个人，让大家共同努力，完成绩效，分享利益，人们把这称为“数字化管理”。
这些人可能不知道，戴明说过这样的话，企业中绝大多数的人与事是无法量化的，能够量化的也就是3%而已。
戴明是质量管理大师，他的看家本领就是把数理分析的方法导入质量管理体系；或者说，依靠量化指标构建质量管理体系。戴明很清楚，许多质量问题的产生和解决，存在于结果的背后，存在于背后的人与事。这些人与事是无法量化的，不能以量化指标来代替管理。
量化指标本身是不可能驱使人们努力工作的。即便人们见钱眼开，也是暂时的、一过性的，之后更多的是焦虑、不安和困惑。
很多中国企业当务之急要解决的问题是，明确自己的战略经营领域。在此基础上，形成战略主题和战略构想，并把战略构想转化为一系列的战略行动方案，再把战略行动方案分解到各个部门。这就是所谓任务分解，而不是指标分解。
职务的内涵是“工作”，不是“指标”。哪怕这个工作是从战略任务中分解出来的，也应该使职务的担当者清楚，他该做点什么，该学点什么。尤其是高阶经理人，整天忙忙叨叨，他们误以为自己的职务工作就是开会，就是“盯和催”销售业绩指标。
二、红塔集团实例：正确思考，正确行动
2003年年底，我在红塔集团做的事情，就是按照这个战略落地的思路，最后的效果不错。
红塔集团的战略是由烟草专卖总局定的，做大“红梅”，做强“红塔”，做精“玉溪”。同时，实行工效挂钩，即工资与效益挂钩。因此，当年红塔集团的战略就是，恢复红塔山香烟的销量，从30万大箱增长到50万大箱，以后超100万大箱。
据说，万宝路香烟在全世界一年的销量是900万大箱。当时，中国最好的一个品牌，一年的销量是100多万大箱。红云、红河、红塔，云南这三大烟厂的总销量是500多万大箱。
战略主题要回答的问题是，红塔山香烟何以恢复增长？得到的答案是，获取品牌的拉力与渠道的推力。
（1）系统思考，选择正确的事情，并且把事情做正确
获取品牌拉力的战略思路是，弄清楚谁是顾客，顾客认为有价值的是什么，企业能够给他们提供什么样的价值，企业如何获取应有的价值等。
企业必须回到事实层面上，回到事情开始的地方。企业必须摆脱固有的思维习惯，摆脱现实的羁绊，从已经发生错误的逻辑中走出来。
这种思考导致红塔集团开始认真地关注市场，弄清楚还有什么人在抽红塔山香烟，抽红塔山香烟的理由是什么等。最终，红塔集团选择了大专毕业生和三本毕业生作为自己的顾客，作为恢复品牌拉力的起点。
这是品牌拉力的顶层设计，如果目标客户群选错了，全错；如果选对了，市场就能启动起来，并且还有机会扩展到其他目标客户群。可谓千里之行，始于足下。
要想踩准、踩好、踩实第一步，必须完成系统思考，形成具体的行动方案。凡事预则立，不预则废。逻辑上想通的事，现实中才有可能走得通；逻辑上没有想通的事，现实中一定走不通。这就是战略思路或战略构想。
专家顾问的作用，就是帮助红塔人完成系统思考，而不是越俎代庖，提供一个方案。这双鞋合不合适，只有穿鞋的人知道。企业这双鞋涉及大量的人事关系，以及历史渊源和惯例，只有它们才知道应该如何拿捏。
专家顾问要帮它们思考的事情很多，要思考的方面就更多了。管理说起来很简单，就是选择正确的事情去做，并且把事情做正确。真正要选对一件事情是非常难的，要费很多脑筋。真正要把一件事情想清楚并形成行动方案更难，要费的脑筋和口舌更多。
例如，需求的概念是什么？产品的概念是什么？两者如何对应起来？用什么语言进行表述？如何嵌入目标客户群的生活方式和价值观体系中去？用什么方式进行表达和推广？必要的推广力度（频度或密度）有多强？广度（范围）有多大？等等。
与此相联系的是，产品的口感怎么调整？外在的包装如何改进？价格如何设定？价格系列如何延伸？等等。沿着这个思路想下去，会派生出一系列的问题，而且都是需要回答的问题。
要是看过耐克的“战略及策略地图”就会明白，需要思考并回答的问题非常多，最终将会积累起来，成为企业结构化的经验数据库，包括企业的战略地图、对应的工作团队与业务流程，以及各知识工作者的职务内涵。
我们必须赋予每个知识工作者以职务的内涵，明确告诉他们一贯的工作内容及专业领域，使他们成为企业价值创造流程中的一员，并依靠职务工作本身获得成长和成就。而不是一个听差的人，一个按照上司吩咐做事的人。
（2）发挥“行动方案”和“策划”的力量
接下来是获取渠道推力的思路。对红塔集团来说，渠道的选择不是一件很复杂的事情，就是如何恢复与搞好与烟草专卖公司的关系，包括与省市地县烟草专卖公司的关系。
首先是师出有名，红塔集团提出一个响亮的口号，“不做中国的万宝路，要做世界的红塔山”。在这个基调上放平姿态，与烟草专卖公司真诚合作，包括沟通与协调，以及加强情感上的联络，缓和彼此的宿怨，团结一致向前看，共同把红塔山这面代表中国民族烟草的大旗举起来，携手抗衡外来品牌等。
完成这两个方面的战略思考之后，就要付之行动，就要在现有的部门结构条件下，最大限度地调动人力资源和财力资源，落实战略思考之后的一系列命题。例如，指定一些部门或个人组建行动方案的策划团队，把一个个的子命题落实到一个个行动方案上。
所谓“行动方案”，就是制订具体的实施计划，明确什么部门、什么团队、什么人、什么时候、做什么事等。
所谓“策划”，就是依靠创意和创造性思维，想出更好的方式方法，使任务的担当者能够突破现有资源的限制，有效地完成任务。这叫谋定而后动，庙算多胜者胜。
举例说明，在获取渠道推力方面，红塔集团想出的办法是，充分调动企业内部的人脉资源，包括高层、中层和基层人员的人脉资源，赋予他们责任和权利，去疏通或改善与各地烟草专卖公司的关系。同时，指定人力资源管理部门专门负责这项工作，包括制订一系列“走出去、请进来”的活动计划，对企业内部的人脉资源进行调动与组织等。
这样，企业就可以把战略的总体任务，以及具体的分项任务，分解并落实到各个部门、团队和个人，真正做到任务分解，而不是指标分解。使每个职务担当者知道自己应该干些什么，应该学些什么，应该掌握什么样的知识、技能、工具、方法和经验。
在这种“分解任务”的逻辑下，职务的称谓叫什么并不重要，职务担当者有什么头衔并不重要，重要的是他们知道了自己的发展方向，知道了自己要完成的任务。同样地，企业也知道了如何逐渐清晰自己的战略经营领域，如何发育和发展企业的核心竞争能力以及价值创造流程。
（3）KPI助力战略任务分解，赋予职务工作内涵
在这个过程中，KPI究竟干什么用的？不妨我们来重温一下KPI的定义，KPI直译过来就是“关键绩效指标”：
第一层含义是，企业战略在转化为日常经营活动或任务时，所设定的衡量指标，用于衡量企业的日常经营活动是否合乎战略方向或战略主题。
第二层含义是，这些衡量指标通常指向的是关键事项，衡量的是关键事项的结果，用于判断企业是否处在战略状态。
由于指标的设定需要符合SMART原则，即具体的、可衡量的、可达到的、有相关性、有明确截止期限，因此指标不是任务，也不是目标，只是用于检验关键事项展开的结果。
例如，一个医生如何快速判定一个人的健康状态？通常用血压、脉搏和体温三个指标进行检验。如果发生偏差，寻找原因，对症下药，纠正偏差。同样地，人们不会为血压、脉搏和体温活着，而会对背后的原因进行管理。
KPI分为三个层级，即公司级、部门级、团队或个人级。
（1）公司级KPI，用以检验整个公司是否处在战略状态。它主要是衡量一个时期公司的战略主题和战略任务，是否如期展开并显现出阶段性的成效。
红塔集团一个时期的战略主题是获取品牌的拉力，战略任务是不断深化与目标客户群的关系。用于检验的公司级KPI是红塔山香烟的销量增长率。一旦销量增长率发生偏差，就要寻找背后的原因。例如，战略任务和战略举措是否有问题？是策略举措有问题，还是执行过程有问题，或是资源配置有问题？这与医生做的事情一样，通过检查指标的引导，深入到事实层面，寻找背后有关“人与事”的原因。
（2）部门级KPI，用以检验各部门是否处在战略协同状态。它包括部门内部各个团队的工作，是否按照“战略导向”的要求展开；以及各个团队的能力及价值创造流程的能力，是否在这个过程中得到强化。
就像任正非所说的那样，不要在非战略主线上浪费资源、时间和精力，更何况企业的资源是有限的。只有在战略经营领域持续突破，才能确保一个企业活下来。
（3）团队或个人级KPI，用以检验一个团队或个人是否处在工作状态。换言之，他们所承担的工作任务是否如期展开，并达到预期的成效。
企业只有通过战略任务的分解，才能赋予职务工作内涵，才能逐渐构建起企业价值创造流程及职务等级体系，才能从根本上摆脱绩效工资制的弊端。
（编辑：徐滢雯）