【案例解析】企业生产设备升级导致薪酬不均，应如何应对？
员工不怕别人工资高，怕的是自己没有机会拿
人力资源管理其实没有那么高大上，说白了基于公司的战略目标，用尽各种高效的手段来满足员工的需求，激励员工做出优异的业绩，从而实现战略目标。所以，我们的薪酬战略，要服务公司战略。要服务公司战略，薪酬就要随着人才需求的变化而变化。
公司为什么要做薪酬管理？因为员工工作的第一需求就是赚到钱。所以，对于工资，当然是越高越好。如果公司不做薪酬管理，最终可能出现薪酬对外没有竞争力，对内没有公平性，那就会导致员工产生抵触情绪。
当新设备能够赚到更多钱的时候，傻子才不想着去干。如果公司的员工都想着去操作旧设备，那才是你应该要担心的问题。所以，你公司现在出现的问题是正常的。
要解决问题，就要知道问题出现的原因。你公司今年企业引进新的设备和技术，结果导致新旧设备产能发生偏差：原来旧的生产线两人操作一台机器，每人能领到120-135元的计件工资；新设备自动化程度比较高，仅需一人操作，按原薪酬方案每天能领到230-240元。
大家都知道，企业按照一个人产出来来计算计件工资，这是正确的逻辑。但是，前提是这些产出是完全基于员工个人的能力。而实际情况是，员工的产出多是基于新设备的能力，而不是员工的个人能力。那些使用旧设备的员工当然有意见。
任正非曾说过：物质薪酬是生存的保障，一定要给他加薪的机会！但是加薪不是无条件的，这样会助长员工贪婪，一定要让员工做出好的结果，拿出高的绩效来交换，有人效，有结果，给员工多少钱都不过分。
我提倡提倡高绩效高工资。
因为薪酬的本质，是传递企业的价值观。
薪酬的激励作用体现在：你用薪酬向员工传递了什么价值观。
那什么样的薪酬策略，才能向员工传递正向的企业价值观，从而能够体现薪酬的激励作用呢？我觉得，最重要的标准，就是对内公平，对外在行业内具有一定的竞争力。
因此，要解决薪酬不均引发的内部不公的问题，最重要的是要做到让你的薪酬具有具有激励性。
毕竟，新设备的产出较多，而且只需要一个人操作，这对公司来说，肯定希望新设备发挥更大的作用。而如果新设备计件工资拿得不多，那自然也不会有人去操作新设备，因为它需要学习，还只能一个人操作。
因此，接下来，建议公司可以做好以下三件事：
- 评价新设备和旧设备所需任职资格的差异
员工之所以觉得不满，主要是因为他们对新设备所需要的任职资格不了解。比如，一个文科生，去做文员，工资5000，但一个理科生，去做程序员，工资10000。为什么有这么大的差异？除了产出，还有这两者的任职资格要求不一样。当文科生了解了程序员的任职资格之后，他就会服气：原来我做不了。活该别人拿高工资。
这个任职资格做出来之后，一定要公布出去，让所有人都了解。
- 建立人才流动机制
既然新设备的工资比旧设备的工资高，那公司就要做人才筛选，只有具备高任职资格等级的人，才能去操作新设备。而那些不具备条件的，则只能操作旧设备。
让旧设备的人能够有机会去操作新设备，这样不仅能达到激励的作用，也能形成良性循环，让人才流动起来。
- 重新评估旧设备和新设备的工资差距
在我看来，旧设备每人能领到120-135元的计件工资，而新设备每天能领到230-240元，相差1倍多。这么大的差距，对旧设备的员工的积极性打击确实大。
因此，公司需要重新评估旧设备和新设备的工资差距，看看这么大的差距是否合理。
新设备的工资可以比旧设备的高，但是最好不要高太多。新书《人力资源从新手到高手》已于4月上市，可以关注我，进入主页了解。
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薪酬分配要充分考虑三个要素
薪酬分配极易出现各种问题，在薪酬上，既患寡又患不均。尤其是在薪酬达到某种总量的平衡后，更易患不均。
不均的原因很多元，有案例中这类的因为新的设备使用，也有因为新的领导、新的市场环境或定位，但无论是因为什么，一旦企业里有的人薪酬提升了而其他人没有，那问题就来了，没被提升工资的人一定会心理不平衡。
如何解决这个问题？其实我们要追本溯源，要从薪酬分配的原则来看。在薪酬分配上，我们要充分考虑到三个要素。既考虑职务与岗位的因素，考虑能力的因素，考虑实际贡献的因素。只有充分考虑到 这三个因素，才能够让薪酬基本的服众。
考虑到岗位的高低以及不同岗位之间的不同，是我们最好理解的，职务高的，收入高一些，职务低的，收入低一点，这也是基本无可辩驳的。但除此之外，我们还要考虑到不同的岗位横向的对比，比如做市场营销的员工，和做生产的员工，薪酬会是在同一个评价体系里面吗？显然不太可能，如果在同样的薪酬体系中，显然对谁都不公平。所以，考虑不同的岗位的特质，进行综合的平衡，是很多企业的选择。
但在案例中，涉及的是同样的岗位，那同样的岗位怎样考虑?还需要考虑能力，无论是工作的经验、更好的学历，还是综合的素质或者日常更好的表现与绩效，都是衡量能力的标准。但要注意的是，能力的高于低，是很难量化的。往往很多企业只有在给员工做起薪的时候看能力。比如有些企业，博士的起薪是一个档次，研究生是一个档次，本科生是一个档次，其中，按照不同高校的优劣，再进行细化的设置。这也是一种看能力——虽然学历不代表能力，但作为一种相对可衡量的标准，相对来说成为一些企业的选择。此外，工作的年限，所取得的职称或者证书，所获得的荣誉或者比赛的奖励，也都是相对的考虑的因素。
但如果只考虑能力，也有问题，因为企业并不是慈善机构，只要你能力高，就给你高收入，相对的，企业是看你给企业创造的价值和做出的贡献，来综合考虑对应的薪酬。可以这么理解，能力是潜在的贡献，往往更高的能力，意味着更多的可能贡献，而实实在在的贡献，则是企业最终衡量的薪酬的标准。但贡献如何考虑，则需要进行更加细致的分析和了解。比如市场营销，那就是卖出多少产品，或者拿到多少项目。比如产业工人，那就要看具体的完成工作的件数和质量。
所以，当我们遇到案例中这类的问题的时候，那就先看贡献，首先需要我们确定的是，工作的贡献，一定是件数吗？或者说，更多的件数一定是贡献更大吗？不是的，是因为设备的原因。所以，更好的办法，不是直接简单粗暴的几件，而是设置完成的平均数，比如新机器每天平均完成多少，旧机器每天平均完成多少，高过的奖励，低于的要找原因。这样，新旧机器都在同一起跑线上了。此外，加强培训，让大家的能力统一提升，设置技术等级，更熟练的技术工人，基础工资就高一些，也有资格使用新机器。不熟练的新同事，则可以通过培训进行资格认证。这样，大家都会觉得公平，也会帮助企业把技术人才留住。
一言以蔽之，看职务岗位，看个人能力，看实际贡献。全部平衡完，再从队伍建设和梯队建设的角度，去进行综合设计，这样，员工队伍才能够稳定。
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薪酬跟随战略，这次要公平还是激励？
生产设备升级，导致内部资源分配不均，从而引发薪酬不公平的讨论……
旧生产线两人操作一台机器，每人每天能拿120-135的计件工资，新生产线一人操作一台机器，按原薪酬方案每天能领到230-240元。这种天上掉馅饼的好事，谁不想去？
事实上，车间所有员工都想操作新设备，毕竟这可是翻倍的计件工资。新进的员工，更是挤破头想进新生产线，毕竟进去了，就是一步登天。
这种薪酬差异合理吗？几乎所有的人都认为有问题，不是因为薪酬差异大，而是这种差异和员工努力无关。
按惯性逻辑，既然这种差异不合理，HR必然要把这种差异抹平。最直接的方式就是通过调整新生产线的计件单价，让新旧生产线的差异消失，确保内部的公平性。至于提高旧生产线的单价，真没HR敢这么想。
事实上，我们可以预料，员工肯定有很多意见：明明能力不如我，凭什么去新生产线，拿这么高的工资，但话不能这么说，传到HR耳朵里的，就成了：同样是生产车间，为什么计件单价差异这么大？
员工反对的声音，表面上是质疑薪酬的不公平，其实本质上是想要更高的计件单价。如果HR想当然地弱化新生产线的计件单价，会不会引发更大的离职潮？
新生产线给了老员工希望，而HR亲手扼杀了这种盼头。既然看不到一点可能性，为什么不换个地方？
记得有次总裁问人资部，你们认为薪酬最重要的意义是什么？有人说是公平，理由也很充分，不公平员工肯定有意见。总裁摇摇头，薪酬最重要的价值是激励。
现在想来总裁是对的，钱肯定要花到刀刃上，如果我们为了所谓的薪酬内部公平，把新生产线的计件单价进行调整，打击的仅仅是新生产线的员工？在我看来，对旧生产线的员工影响更大。
为了公平牺牲激励是否值得？
既然新旧生产线的计件单价没什么区别，我为什么要去参加新设备的技术培训？薪酬跟随战略，我们把新旧生产线的薪酬调整到同样水准，有没有促进战略的实现？很显然，并没有让人效最大化。
从企业的战略发展趋势分析，或许将有更多的生产线进行优化，生产效率也很有可能再次提升，这时候薪酬该如何与时俱进？
从资源分配角度看，优质资源总是稀缺的，有限的。从战略规划看，生产线的优化将会是一个长期行为。这时候薪酬设计如果过于被动，没有预见性地结合战略，就会出现头疼医头，脚痛医脚的现象。
我们可以换一个思路，新旧车间计件薪酬的差异，是不是天然的激励因素？我们连大饼都不用画，激励都是实实在在可以看到的。什么人可以去新车间，是不是可以与kpi有直接的结合，对旧车间是不是最直接的激励？
新旧车间因为计件单价没有差异，最直接的影响就是没人愿意参加技术培训了。如果我们保留新旧车间的计件差异，培训就是去新车间的必要条件，除了激励，还可以做人员储备。
有时候，资源分配不均衡，是挑战，更是机遇。我们发现，面对新老车间计件单价的差异，HR要做的，只是如何筛选更优秀的人进入新车间。这样看来，差异可能成为搅动所有车间员工的那条鲶鱼。
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平时不管理，数据缺乏，导致管理不公
平时不管理，数据缺乏，导致管理不公
今天的案例说的是生产线员工定额单价的问题，实际是体现出公司管理缺乏细节，或者说缺少数据管理，在这个大数据时代，互联网 时代，如果你们公司还停留在拍脑袋，临时做决策的情景下，你们公司也会和案例公司一样，出现好的岗位、工资高的岗位，每个人都想去试试，如果你不提供给员工，员工会心生怨气，甚至爆发离职浪潮。
关于劳动定额问题，某些地方规定，必须是生产线同类职工达到70%-90%在标准工作时间内都能完成的定额才算合理、合法的定额，如果是因为你们更换新设备，导致定额标准出现严重差异，这个就属于不合理情形了。因此本期案例中的矛盾就是来源于此，但是客观现实是企业必须更换新设备提升生产效率，那么新设备更换之后，由哪些人去操作，就是本期话题中的另一个管理问题，即如何选拔人才的问题，或者说人选如何挑选的问题？
既然谈到如何选拔人选的问题，我们正好可以和昨天的案例结合起来去分析，昨天和大家分析的是培训的话题，题目是《培训可以与绩效考核、薪酬挂钩》。在昨天文章里面，笔者和大家提出了如下工作建议：
首先，培训工作要确保“学有所用”。企业培训重点不是匡助员工把握常规的基础性文化知识，而是解决员工在工作中显现出的能力不足、水平不够等实际题目。
其次，培训工作要确保“学有所乐”。企业须把培训工作始终置于“培训对象都是成年人，其中中年以上为数不少”的大背景之下，深入研究、精细掌握、有效利用成年人的学习心理特点和成才普遍规律。
第三，培训工作要确保“学有所获”。培训之后，员工的能力进步了、业绩晋升了，当然可喜可贺，但企业不应止步于此，而须尽早开辟一条与培训结果紧密挂钩的荣誉颁发、薪酬增加、职位提升的“向上通道”，使任何岗位上的员工都有通过培训获益的机会和途径。
总之，培训工作要想做得好，就必须与制度、绩效、薪酬全面挂钩，甚至和晋升紧密挂钩，如果不参加公司培训的人，在晋升上可以将速度放缓，将愿意参加培训的人，重点提拔，重点使用。
为何在这里插播一段昨天的培训内容呢？实际上这个也和人员选拔有关系，平时大家不是不愿意参加培训吗？有的人工作不是懒散吗？经常请假吗？那么到关键时候，你增加新设备，挑选新人员去操作的时候，就用到这些数据了，既然要选拔，肯定要将愿意参加培训的人，重点提拔，重点使用。
这就是笔者在这里和大家插播这一段的原因，看似简单的一个工作，实际上背后隐藏着巨大的管理问题，如果你没有大数据时代的管理理念，那么到关键时刻，出现案例中的情形会出现更多。要想解决这个问题，还是得从根源上解决问题，HR可以与车间主任商议一个人员选拔机制，就比如你要参加全市运动会的，你必须先要参加县级运动会的选拔，通过名次了，你才可以参加市级比赛。
有了这个思路，我们就可以将原来生产设备的操作工来一个技能大赛，技能大赛可以根据学历、工作年限、历史工作业绩、产品质量合格率、操作速度，通过设定这些指标，搞一个竞赛，最后得到竞赛名次的，比如排名前6名的，进入到决赛或者直接入选新设备操作员。这样子操作之后，没有得到名次的人就不会觉得有多少可惜，毕竟大家觉得技不如人，只好如此。
总之，在员工面前看似争夺新设备，想要获得更高工资，这个仅仅是表面现象，而问题的实质是平时人力资源管理比较松散，或者说人员管理大数据缺失的表现。要想解决案例中的根本问题，我们必须建立有效的大数据，在使用时，根据大数据进行考评选手，已获得员工的支持。其实员工的管理出现大数据的缺失，说白了，还是绩效管理工作跟不上造成的，欢迎大家关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。
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薪酬公平性来源于付出的价值与贡献的认识
薪酬的公平性来源于付出的价值与贡献的认识
——管理是为公平，而公平在于贡献
（关于人工与资本的贡献如何计算在第三大点）
这段时间一起在说到人心人性的问题。前两天在“经常抱怨工资低的员工却不离开，HR怎么办”的话题中，在《传播负能量，可能是其无奈的关注与不知》 一文中我就强调：做管理其本质管理的就是人性与人心。管理的目的其实就是追求一种相对的公平。
让付出与收获基本公平，让投入与产出基本相符。这样才能让人觉得自己的劳动与所得基本算是相符。才能让员工可以相对长久的在你的企业贡献下去。
但很多时候很多人却并不能认识到什么是劳动，什么是投入，什么是能力，什么是价值，什么才是自己的劳动成果。
而在本话题中显然就有这样的认识偏差。不仅是自己清楚，甚至HR也不知道。因此，才出现这样的优质岗位资源的争抢。
一、现在的人与以前的人谁更聪明？谁更有智慧？——能力有时不以产量相关
曾经有人问我是现在的娃娃们聪明还是以前我们小的时候更聪明？
我说不好回答。
我们小时候没有玩具，都是自己削来自己编。刀枪剑戢机枪手榴弹都可以编出来。而现在的娃娃呢？也喜欢这些，就连在老家的娃娃大都是靠买的。再不玩吹叫叫子打仗，吹碗豆悬空了。
一句话，动手能力似乎要差些了？但他们在游戏上的天份却比我们要好得多。打个通关轻而易举。
有人说，发明难使用易。所以前人更智慧后人更聪明。前人有智慧是生活所逼，后人聪明是懂得借力。
因此，我们说：
一个人的价值，看的应该是贡献，而不是智慧，更不是聪明。
因为仓颉发明了文字，所以我们说他智慧聪明贡献大所以，我们记得他。
因为鲁班发明了很多工具，让我们代代方便所以，他的存在很有价值。
因为神农尝百草给我们找到了治病的路，所以他值得我们纪念。
而现在的我们呢？不知道贡献大小，但更多的是运用开发古人的智慧成果却是毫无异议。
所以，现在的社会很美好，不是我们的贡献大，而是我们运用古人的智慧成果用得好。
这是古人的贡献，也是我们自己的聪明。毕竟运用也是要讲技能的。所以有时能在原有基础上进行开发运用也是能力，也是可以申请专利的。
这也是为什么专利有发明专利，还有实用新型专利的原因。只有我们将古人的智慧找到了新的用途，也是可以算成绩的。这就是实用新型的概念——找到新的用途。
换句话说，如果我们只是沿用前人的成果，那就与聪明与能力无关，更谈不上什么成果与贡献。
二、设备更新换代后的产能提升是人学习的功劳？还是资本的贡献？
这些在淘汰落后产能，降污减排提能的工作上，国家的要求很高，而鼓励政策也很多。但其中无法避免的一点就是新的高产能设备，往往都不便宜。
曾经公司的屠场锅炉从煤到气再改电。就是这个道理。
但与话题中说的不一样的是。以前的煤锅炉需要专人去烧，还需要获得专业的资格证。因此对于烧锅炉的工人，是需要给予较高的工资的。因为环境高热不说，还需要一定的技术以监测燃烧与水温气压等。
可改成了自动的电锅炉了呢？也需要人。只是需要的是一个人稍微兼管着开电关电观察一下水温是否正常就可以了。这样的工作岗位可以等同于取消了。所以付出的人工成本减少太多。
同样是烧锅炉，为什么企业付出的人工成本就不一样了呢？
不是都供应热水、蒸汽吗？这其实就是资本带来机器智能化的作用。这样的产能提升，其实往往与人的关系不大，有关系的是资本，是机器。
而有了这样的高能设备，对于人工与个人能力要求自然会降低。所以很多时候，往往人是活得越来越蠢，身体越来越差，幸福越来越少——因为越来越依靠智能与设备。
不说远了，就说现在，你与老婆还有以前那样亲密吗？有的一起走在路上都不牵手，因为两只手里握的都是手机，已经没有另一只手的空间。这也是为什么有人说，智能与网络让亲情淡漠的原因。而有专家呼喊发展要控速的原因之一：就是怕有一天当智能可以自我推衍进化，那人到底该帮什么？
当然，这样的杞人忧天，不是我们应该考虑的。那是后世的问题。车到山前必有路，人总是最能适应的一个种族，总会有其他可以做的事的。
所以，不要觉得你学会了操作电锅炉就有多大的技能在身。这样的技能其实是人都可学。并不是你讨价还价的资本。
一个人最重要的资本，还是个人的素质、潜能与预期贡献。而最重要的是后者。
因此，面对资本带来的便利，我们一定要明白其成果虽然目前价值相对客户可能还是一样的（事实是随着产能提升，其价值会不断降低，并最终白菜价）。但事实上，其因产能带来的价值提升更多的是资本的价值提升，而不是让员工操作的价值提升。
三、不同条件的生产条件下的同样产品该如何对操作人的贡献进行衡量？
这一点其实很少人去思考。其实就是贡献率，这个有点麻烦。
我们要看人的贡献率有多少？然后才基本能确定其绩薪是否匹配。
但一般我们都没有过于在意贡献比，而更多的是根据市场的情况进行岗位价值的排序，结合能力与贡献评定来确定一个员工的岗位与薪酬是否匹配。
那么，如果我们要认真的进行一下岗位对企业盈收的贡献该怎样进行呢？
这涉及到贡献率。
说到贡献率，一般情况都是指资本贡献率。而对于人的贡献率，往往都会由资本来进行转化计算。
１、什么是资本贡献率呢？
资本贡献率是资本分析经济效益的一个指标。它是指有效或有用的成果数量价值与资源消耗及占用量价值之比。即产出量与投入量之比，或所得量与所消耗量之比。
计算公式：
贡献率（%）=贡献量（产出量，所得量）/投入量（消耗量，占用量）×100%。
如：我在此项上投入100万元，最后净收入120万元。那么资本的贡献是多少呢？20万元。资本的贡献率=20÷100×100%=20%。
２、如何区分新增资本提升的贡献率呢？
一般情况，我们增加资本的投入在设备设施上（暂时不考虑人工能力的变化）。即：机器的更新换代增加了资本。在原有资产原值上，我们投入了资本，增加了多少的资产原值。然后提升了多少贡献率。如果没有提升表明对增加投入的决策是失误的。
新增资本的贡献率=（新增总资本贡献率—原总资本贡献率）÷新增总资本贡献率×100%
３、那么我们再看一下人工贡献率是怎样的呢？
人工贡献率，我们其实一般用人工成本贡献率来代替。而如果没有资产设备的投入，只有人工投入。那么就等于了资本贡献率。而如果有人工有资产，就需要看人工在资本中的占比情况。其占比多少，其贡献率就直接在资本贡献率分摊就成。
即：如果人工成本在总资本（总成本）中占50%，那么其资本贡献率中就应占据一半。如资本贡献率是20%，人工贡献占一半就是10%，而其他物类资本占10%。
事实上人工贡献很不好衡量，恰恰要在资本发生变化的时候，才最能体现人工贡献的变化。
即：
当资本发生了变化，人工成本没有变化。我们就可以通过总资本的贡献率来探查人工成本贡献率的降低情况。
如：还是上述原资产类资本与人工贡献总计20%各占10%。即1元成本贡献利润2角钱，其中物类与人工各1角，各占贡献率的50%。
但当资产类资本增加，人工成本不变，但总资本贡献率却增加为25%。即表明某项资产资本的增加提升了资本的贡献率5%。即1元成本变为贡献利润0.25元多提升了利润5分钱。那么人工贡献在其中的贡献还是1角。其在整体的贡献率中就只有（1角÷2.5角）×100%=40%。
因此，表明在设备更新导致的产能提升中，人工的贡献率其实是一定在下降的。
那么，这个岗位存在的价值在企业整个管理体系中，其实是在降低的。
所以，你还认为新设备新技术的新产线的岗位其计件价格还应该一样吗？
这不是人的作用，是设备的作用。
那么在新旧产能线上的工作，同样的产品到底该如何设定计件，才能形成一种相对的公平呢？
这其实在我们的薪酬管理中有说得很明白：
不同的工作环境，不同的工作条件，不同的技能要求与潜质要求，其薪酬待遇当然是不同的。对人的要求越高，其人对工作岗位本身的价值越大。反之越低。而不应该只是依据岗位产量来定。因为影响产量的因素不一定是人。
因此，在本话题中，如果要想公平计件，自然需要刨开设备提升的产能率来计件。
可以是不管数量降低单价，也可以是管数量但要核算新设备对产能的提升率。
可以是单价不变，但要减去设备产能提升带来的产品贡献。如：设备原因导致相同时间多产出100台，这100台就成了计件开始的基数，要100台外的才算员工计件。
可以是单价变，但数量不变。如原产能100台，计件单价10元；提升产能的设计标准100台，应产量200台。那么其计件单价自然要降价为5元。因为这是资本的贡献。
所以，将这些帐算清楚给不同产线岗位的员工。自然可以达到相对公平。
小结：
对于薪酬管理中的公平，往往人们看中的是贡献的大小。所以会有“他不晓得做了些啥子，工资那么高？”的牢骚。只是因为他们对其贡献的清晰。
要想员工牢骚公平少，做好贡献评价少不了。
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计件工资不均与多寡，双管齐下
本案案情是：A公司今年引进新设备和技术，旧生产线两人操作一台机器，每人每天计件工资120-135元，新设备只需一人操作，按原薪酬方案每天有230-240元，新员工进来分到旧产线很容易直接离职，但新设备要培训一段时间才能上岗，直接将新产线工资降为旧产线一样也不合适。楼主问咋办？
针对员工计件工资，凭多年工作经验，一看便知本案的操作非常错误，出现如题一样的问题都算轻的了。所以，建议如下：
1、不能简单的找一边靠
楼主说“直接将新产线员工的工资降低为旧产线员工一样也不合适”，这样搞，肯定也会引起新产线员工的不满，拿了高薪，有哪个愿意降下来嘛。
同样，我认为，也不能将“旧产线员工的工资升到与新产线员工一样的水平”，这样做，旧产线员工肯定异常开心，新产线员工虽然不会很高兴，但也不会提出什么意见，毕竟他们的工资没有降，但是然而可是，公司为此增加的工资成本，老板会同意吗，公司的利润承受得了吗？
所以，这种简单寻求一边靠的做法，虽然简单，管理人员不用动过多的脑筋，便如翘翘板一样不平衡的状态，怎么可能让员工队伍稳定，员工不稳定，公司的经营和管理自然难以正常进行。
2、认真核算比较几番
旧产线员工每天120-135元每人，每天就按22天算，员工月工资3000元不到，加上一定的加班，估计也不会超过4000元；新产线员工每天230-240元每人，月工资近5300元，如果加班，6000元就可能了。
前些年工资水平怎么样？员工对老工资水平满意度如何？公司产品利润情况如何？同行或周围企业类似岗位员工工资怎样？公司在其他福利、环境、管理等方面吸引员工的地方有啥优势？
把员工的工资、社保、奖金、年终奖、平时福利等综合核算一下，让HR与财务反复核算清楚，以上几个问题找数据、领导、重要员工了解情况，力争找到一个公司既能承受、员工平均工资又略有提升的范围，同时又能够稳住员工。
当然，这个范围和核算过程，需要向上级和公司领导汇报，让他们了解这些情况，以便指导下一步稳定员工的政策。
3、提出两个解决方案
新旧产线已然形成，员工区别性工资既成事实，再去追究确定新产线工资时的失误或责任，意义不大，只能说明当初的管理或预见性不足。对此，我提出以下两个不同的解决方案：
1）朝中间走。
简单说就是“降高升低”即把新产线工资降一些、旧产线工资升一些，达到基本一致的平衡状态。比如：经过核算、比较，员工日工资拿到180元，公司既能承受、也能稳住和吸引员工。这当然是经过调查、讨论的，甚至是找过新旧产线多名员工了解过的。
这个方法非常简单，就是在“单件产品的工价上做文章”，就是同样的产品在新旧产线上区别对待，因为新产线设备好、技术新，产能更强，而不是因为员工技能水平提升带来的，是公司投入增加带来的，所以，工价上理应在旧产线基础上要低些，这对员工来说，也解释说明得过去，员工也能够信服。
2）新旧产线轮换
工价不变，新旧产线的员工轮换上班，要么按周、半月、全月等不同周期来轮换，这需要看新旧产线的员工数量来决定。
总之，这样“大轮换或叫大循环”下来，如果按全年来看，对所有员工来说也还算是相对公平的，不过，会增加培训学习的时间和难度，也为新旧产线的管理带来新的问题。但只要轮过两次，所有员工都掌握住新设备新技术了，后面的事情就好办。
比较两种办法，第二种我认为略好一些，员工接受起来更容易，也不会调整工价，尊重了现在的新旧产线，哪个员工都难以提出不同意见来。第一种做法，新产线员工肯定会有意见，而且调低了工资后，容易在工作上消极对待。
4、淘汰旧产线
设备、技术更新是必然的，否则，公司产能上不去，综合成本就难以降低，产品质量稳定性就差，市场竞争力就不强。
以上提出的两个解决办法，我认为都是暂时的过渡，长期来看，都有局限性，也会影响公司的发展壮大和持续提升竞争力。
所以，在目前新产线使用过程中，要积极寻找和解决问题，充分与设备、技术提供商协调，尽快将设备的最大产能实现并稳定住产品质量。
这样，在积累使用、操作新设备新技术经验教训并稳定生产出高质量产品基础上，在积累一定资金、利润之后，公司就可以考虑将旧产线陆续淘汰，上马新设备新技术，这样，就可以相对稳定员工工资和员工队伍。
5、学习培训期处理
楼主说“新设备需要培训学习一段才能正常上岗”，那么，员工在学习培训期的待遇或工资怎么处理，哪怕是一周或十天，总是要讲清楚说明白的。
我认为，这个期间，员工的工资可以略比旧产线低的水平来发放（比如：115元每人每天），只要提前告知，这也是能够让员工接受的。
另外，教导培训员工的老师们，不管是领导还是老员工，也应当要给予一定补贴，我认为，起码也应当按照新产线的标准进行，否则，怎么有积极性。
6、说一个后话：新计件工资咋整
新设备新技术新产线新产品等要上马，对操作的员工计件工资该如何整，以下几个问题是要弄清楚的：
1）不能照旧
既然是“新”，怎么能够按照旧的标准（主要指工价）来计算呢，员工当然喜欢，公司肯定是多付出了成本也，产能技术，是设备技术带来的，又不是员工技能提升带来的。
2）设置过渡期
根据新设备新技术等提供商的经验、建议来看，一般情况下，需要几个月，产能、员工操作、产品质量才能稳定下来，那么，这几个月就是过渡期。
这期间，员工的工资是由公司宏观确定的，可以不是计件制，可以是月薪制，比如：假如过渡期为三个月，第一个月可以是旧产线的工资水平、第二个月略高、第三个更高，第四个月则可以按新产线标准发工资了。这是假设目前新产线员工工资水平是合理的情况下。
这个过渡期，既是员工工资水平的确定期，也是新设备新技术的积累、总结期，也是单件工价不断核算平衡期。这正如新员工试用、新法律法规试行、重大政策出台前的吹风会一样的道理。
3）工价确定要谨慎
按照常理，新设备新技术采用后，产能提升，单价工价必然下降，也就不能按照旧的水平计算了。但是，如何降、降多少，不同产品降幅度也有区别。
个人认为，可以反推，也就是，按照员工月工资到底比原来可以提升多少，然后结合新产线产能情况来比较，在同样出勤或付出大致相当劳动后，员计算出来的员工月工资略比原来水平有提升，工就是满意的。
也就是说，不宜降得过多。同样，产能和工价相对稳定后，今后各年给员工在工价上的提升也应当是谨慎而不是幅度过大的，这需要结合公司利润、周边企业的工资水平来决定。
一般而言，工价是每年要进行检讨和调整的，如遇新产品、新技术、新工艺、新技能等，也是需要进行及时调整的，这需要进行产品生产节拍的持续跟踪和真实信息的暗地采集，以获得准确第一手信息，这样出台的工价才是真实体现员工水平、产线状况的，对生产、人员和经营管理才有更好的指导意义。
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盈利性组织日常经营的本质是控制投入产出比
企业是盈利性组织，盈利性组织的本质是控制投入产出比。
生产型企业的主要投入是什么？
厂房、设备、人工、研发等等。
生产型企业的主要产出什么？
产品。
企业将产品卖掉产生价值，公司的利润就产生了。
财务公式固定公式是利润=投入-支出。
在这个案例中。公司增加的投入是什么？
设备。
公司投入资金增加设备成本，那么收益必然是公司的，跟员工有什么关系？员工付出额外劳动了吗？没有。那为什么要获得额外的报酬呢？劳动者的定义不就是通过劳动来换取报酬吗？
在案例中，人工成本增加了吗？有。
换了新设备，公司投入的培训，直接和间接成本即是公司增加新设备的其他投入。
我们问5个问题。员工的工作难度增加了吗？强度增加了吗？环境变化了吗？危险性增加了吗？技能要求增加了吗？
倘若有，那么员工的工资是应该根据实际情况增加。倘若没有，员工的工资不应该增加。
在案例中，员工（包括新员工）操作旧设备不需要培训，操作新设备需要培训。这说明员工的技能增加了。其他四个问题在案例中没有答案。那么既然员工的技能增加了，那么根据技能的增加程度，可以适量增加工资。（员工技能增加意味着绩效增加）比如我们评估员工的技能增加了10%，那么同样的时间内，可以给员工相应地增加10%的工资。因此操作新设备的员工工资可以增加，但是不能按照原来的薪酬制度。劳动者增加了多少劳动，就多获取对等的报酬。遵循这个原理，我们可以参照单位时间内（比如8小时）旧设备的平均出件，和新设备的平均出件，来反推新设备单件公司应该付出的报酬。
算一下。
假定旧设备是2元1件。8小时平均能生产130件。2个人操作。
每个工人8小时的工资=130*2/2=130元。
新设备。
假定8小时平均生产235件。员工的（因技能增加）付出的劳动增加10%。那么公司付出的报酬应该是130*（100% 10%）=143元。操作新设备单件计件的价格是143/235≈0.61元。
新设备单件单价问题解决了。还有一个问题需要解决。
作为工人来说，时间不变的情况下，多付出一些劳动，换取超额报酬，他们大概率是愿意的。这就是为什么大厂996，还有很多人趋之若鹜的原因。人一辈子的时间就这么多，大家都是出来赚钱的，超额劳动换取超额报酬，在大厂还是合算的。
因此，大部分工人大概率还是会选择新设备。
怎么办？
可以从三个地方入手做文章。
第一，新设备需要培训一段时间。好的。两个建议。
1.想办法操作成外训，让设备方提供。签订培训协议。需要服务X年，离职交违约金。
2.培训期间请事假。自愿。
假定员工每个月收入多10%，培训时间为1个月，那么他10个月可以收回成本。自愿报名。自己斟酌。具体标准根据报名或者预计报名情况自行调整。通过这种方式，可以筛选出一批愿意与公司长期发展的员工，那些不知道自己干多久的，不稳定的员工，也不会选择此方案。选了的，短时间内不会离职，可以略微降低一下离职率。
第二，新员工入职6个月后可以申请操作新设备的资格，这个可以作为福利的方式奖励老员工。
第三，设定绩效考核，操作新设备，少数低于最低标准的，淘汰去旧设备组，（会有离职风险，一般可控）。空出来的名额，由符合申请资格的（培训合格，入职满6个月，或者再加一个操作旧设备绩优的条件）可以按照申请的顺序补充。
以上，就是处理方案。
企业是盈利性组织，盈利性组织存在的天性是盈利，要盈利控制的是投入产出比，而不是成本。我个人不喜欢一味给公司节约成本的管理层。抠员工工资，抠成本，有必要但是还要看结果。我喜欢的是敢于跟公司要资源，有思路，有行动方案，有控制投入产出比的方案，能将公司资源转为更大价值的管理层。我说投入产出比，很多人懵懵懂懂的不理解，正好今天有一个活生生的案例拿来分析，我觉得挺好。
在企业日常经营中，公司建立的每一个部门，做的每一件事情，都是有投入的，每个部门负责人都要问问自己，公司投在自己部门上的钱，你给公司带来的什么回报？产生了什么价值，这价值要如何衡量，如何计算，如何用数字或其他方式呈现？一个说不清楚产出的负责人，在我看来，都是不合格的。在这个案例中，我已经举例说明了价值如何通过数字来呈现，这属于非常简单的案例，不知道大家理解没有？可以留言讨论。
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计件单价，岂能“一定了之”？
计件单价，岂能“一定了之”？
文|张炳义
01何为计件工资制？
指依照工人生产合格产品的数量或者完成定额工时的数量来核定劳动报酬的一种工资形式。
02何谓计件单价？
指按照单位工资标准及单位劳动定额或单位工时定额来核算的单位产品制造单价。
03何谓劳动定额？
指单位时间内应当完成的合格产品的数量。
04何谓工时定额？
指完成单位合格产品需要的标准工时。
05计件工资制之计件单价核算方式有哪些？
计件工资之计件单价核算方式有基于劳动定额的计件单价核算、基于工时定额的计件单价核算、基于产出物件的工时单价核算三种方式，具体如下：
（1）基于劳动定额的计件单价核算：
计件单价=产出物单位时间的工资标准 / 单位时间产出物的劳动定额
或：计件单价=该岗位（工种）单位时间工资标准 / 单位时间产出物的劳动定额
（2）基于工时定额的计件单价核算：
计件单价=产出物的单位时间的工资标准 X 单位产出物的工时定额
或：计件单价=该岗位（工种）单位时间工资标准 X 单位产出物的工时定额
（3）基于产出物的工时单价核算：
工时单价=产出物的小时工资标准 =该岗位（工种）月度工资标准 / 月度制度工时（或目标工时）
由此可见，计件单价通常与产出物单位时间的工资标准、单位时间产出物的劳动定额、相应岗位的单位时间工资标准、单位产出物的工时定额等因素有关，也就是说，上述因素任何因素发生变化，计件单价就相应地发生变化。
06题主话题信息提炼
（1）旧生产线：两人操作一台机器，每人能领到120-135元的计件工资；
（2）新生产线：新设备自动化程度比较高，仅需一人操作，按原薪酬方案每天能领到230-240元；
07A公司计件方案执行结果
（1）新旧设备统一计件单价；
（2）所有员工都想操作新设备，特别是新进员工；
（3）分配旧产线，员工直接离职；
（4）新设备需要培训才能正常上岗。
08计件方案分析
从06-07来看，A公司新设备计件单价按照原来计件单价执行，这个直接导致的结果就是：从事新设备操作的员工每天获取的计件工资是旧生产线的2倍左右。也就是说，新生产线由于自动化程度的提高而使工人劳动生产效率得到大幅度提升，这说明新设备的使用已经使原单位时间产出物劳动定额或单位产出物工时定额发生较大变化，或者说旧设备操作工及新设备操作工【由于新设备引进使用而产生】岗位发生了变化【如设备技术要求、工作难度…】，但A公司仍保持原单位产出物劳动定额或单位产出物工时定额不变计算计件工资，这显然是不合理的。
09如何办？
（1）加强新员工岗前培训，特别是实训，企业可以针对性建立生产新员工实训方案【规定如生产新员工选拔、实训场地、实训讲师选拔与激励、学员激励...】，促进新员工更快、更好的适应岗位；；
（2）新员工（旧设备）培训后上岗首月实行计时工资形式，第二个月开始计件模式；
（3）新员工（新设备）培训后上岗首月实行计时工资形式，第二个月开始试行计件模式【新设备试行计件单价，此处可参照旧设备员工计件实际给予保底工资】
（4）基于新设备重新核定单位时间产出物劳动定额或单位产出物工时定额并核算新设备计件单价，原则上从员工上新设备第二个月开始试行新设备计件单价【随着员工熟练程度的提高应逐步修正计件单价，如采用第二个月0.95、第三个月0.9系数对单价修正（具体综合同比去年、今年工人收入情况等因素进行）…】
10 何时调整计件单价？
（1）新设备的使用；
（2）生产工艺的重大调整；
（3）国家有关工资政策法规的调整；
（4）工资标准的调整；
...
关于影响计件单价的因素，小伙伴们可以在评论区留言，大家一起学习探讨。欢迎“点赞”或“关注”，大家一起学习与成长！
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薪酬的公平性管理
薪酬的公平性管理
一、案例诊断
案例信息：今年企业引进新的设备和技术，结果导致新旧设备产能发生偏差：原来旧的生产线两人操作一台机器，每人能领到120-135元的计件工资；新设备自动化程度比较高，仅需一人操作，按原薪酬方案每天能领到230-240元。
情景解析1：新设备引入，直接影响了分工结构的变化。对企业而言，技术变革、分工结构改变，无论是当下的局部组织结构改变（部门、岗位），还是未来的整体组织结构变化，都是系统的根本改变。
情景解析2：
旧设备：“每人能领到120-135元的计件工资”；
新设备：“每天能领到230-240元”；
采取方法：“按原薪酬方案”（推导法）；
二、解决策略
定薪的依据主要要素有三个：组织贡献、市场水平、员工素质（胜任力）。
2.1短期策略：技巧
我们先假定“推导法”是正确的，这也仅仅解决组织贡献（财务核算）的问题。这只是组织的需求，不是员工的需求。
所以我们还需要解决员工的“分配公平”问题。
主线思路思路为：竞聘上岗、考核晋级。
（1）、公平主要体现在三个方面：
a、分配方面：自我公平：个人价值与职业发展；内部公平：岗位价值评估；外部公平：同工同酬。
b、过程公平：制度管理；
c、机会公平：工会参与、竞聘上岗、公示制度、申诉机制。
（2）、实操中的注意事项：
（1）、机会公平：工会参与、竞聘上岗、公示制度、申诉机制。
（2）、过程公平：严格按照培训、竞聘制度执行，工会监督、公开选拔。
（3）、内部公平：评估岗位价值，设计新岗位薪酬，与竞聘流程一同公布。
（4）、外部公平：市场调研，保障同岗位的薪酬水平优势。
（5）、自我公平：“竞聘上岗”本身就具备“个人价值与职业发展”的自我判断。明确竞聘要求，开放技能培训机会即可。
2.2中期策略：规划
（1）、案例建议
该案例属于变革型（期）企业，设备的升级，促进了产能结构的变化，从而导致人才结构的变动。
整体建议为：操作系采取“高差距”，其他系统微调。（虽然本案尚未描述其他岗位的境况，但在实践中，技术革新导致的人力结构变化，一般不仅仅是局部影响）
操作系的“高差距”策略题中已给出思路和方案：“原来旧的生产线两人操作一台机器，每人能领到120-135元的计件工资；新设备自动化程度比较高，仅需一人操作，按原薪酬方案每天能领到230-240元。”
（2）、相关知识点
薪酬差别策略是内部公平性方面的主要实施策略，是薪酬七策之一。
a、高差距策略：内部竞争机制；同岗系的薪酬总额差距较大，多以浮动工资部分为主。典型岗位：销售。
b、平均化策略：团队协作机制；同岗系的薪酬总额差距不大，薪酬构成比例均匀。成熟、稳定型企业居多。
c、适度差别策略：动态平衡机制。多表现为不同岗系差别较大，同岗系差别较小，组织各部有规律的梯度成长。快速发展期或变革型（期）企业居多。
2.3长期策略：结构
在完成整体策略布局之后，基本能够做到稳定大局，之后便是处理员工情绪了（心态公平）。
在薪酬结构上，我们可以做出微调。例如：
（1）、新增或增长工龄工资；
（2）、若设备改革方向已定，可尝试逐步将计件薪酬发放形式改为传统薪酬发放。可以计件定额作为考核基数，加入绩效。好处在于：为绩效分数决定晋升资格（资源分配）做准备。
知识补充：计件工资不是用工方式，而是薪酬发放的一种形式，本身具备考核属性。是以定额、限额、超额来进行管理的一种方法。因此，本质上与传统薪酬并不冲突。
（3）、增加技能工资额度。为完成全员参训，实行改革，鼓励技能革新。在实施培训时，技能考核通过的员工，可领取对应的技能工资或奖金。（为未来的大范围设备革新所需人才做准备）
（4）、薪酬结构优化原则：要秉持岗位价值决定薪酬水平的原则。岗位价值一方面取决于对组织产生的贡献，一方面取决于员工本身的素质。
三、补充说明（选读）
短、中、长三策，是按照操作的难易程度给出的建议。治标，难治本，属于缓药。再给大家分享一剂，仅供大家参考：三策顺序倒置，资源重配，阶段性的实现根本变革。
1、简单给大家摆一摆：
案例中，新岗位员工的薪酬定薪依据为“按原薪酬方案”（推导法）：按原生产力的产能价值，赋予新的劳动价格。
翻译翻译就是：按原额定计件数，将两个人的工资换算成一个人的工资。
没错，这种处理方法是简单的，但存在致命的隐性风险。
我们来简单解释一下：
商品的价格是由其价值决定的，我们简单描述一下产品定价：
出厂价格=原材料成本 人工成本 材料损耗 单台折算的水电气的消耗 厂房、机器设备的折旧 利润目标
我们都知道，随着劳动工具的改变，人力资源正在逐渐从体力价值过渡到智力价值。这其中核心的差别便是“胜任力”，工人已不再是传统的“螺丝钉”了，更不再是“机器的一部分”。因此，我们渐渐地难以再用传统、简单的方法来定义薪酬（工资）。
（1）、最起初的“组织效益=设备价值/工人工资”已渐渐不再适用制造业，特别是智能制造。
（2）、岗系清晰的定义，是薪酬策略的依据。
题中也提到了培训，其背后的技能、能力、素质共同决定了该岗位现在和未来的定位。我们很清楚，计件最适用的岗位（岗系）是“操作系”中的基础岗位，因本身带有考核属性而被广泛应用。但随着岗位价值的变化，和对综合素质的要求，计件制，必将渐渐的难以满足组织和人员的需求。
（3）、薪酬应由组织贡献（财务核算）、市场水平（薪酬调研）、员工素质（胜任力）三方而定。若仅简单的依据组织贡献（财务核算）来订立薪酬，一方面难以体现公平性，另一方面反而很有可能造成不必要的人工成本增加。【三目标之一：效率】
思路：先有岗系，后有薪酬。
相关知识点：
薪酬的管理目标有三个：效率、公平、合法
效率主要体现在：绩效管理的基础支持性和薪酬成本控制两个方面。
合法主要体现在：遵守《劳动法》、《劳动合同法》、《工资支付暂行规定》、《社会保险法》、《住房公积金管理条例》、《工伤保险条例》等相关法律规定。主要应用于薪酬制度制定与实施方面的法律指导性。
2、因地制宜，择机而动
以岗系定薪系，即便是局部诊断微调，难度也不小。无论是涉及面、所需成本、资源等，都是需要慎重考量的条件。
因此，这类方法不太适合日常操作，需要因地制宜。
但无论是组织未来，还是人力资源的变化趋势，都在指向更为本质、精准的组织管理和人才管理需求。可缓，但不可误。择机而动，顺势而为才是上策。
长期以来，人力资源需求的产生和技术的推动，都是源自于组织和“老板”的需求或要求，这也是人力资源从业者长期以来较为被动的根本原因之一。
许多时候，可怕的不是没用，而是没有。
以上仅供参考。
（本篇完）
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