组织的「冰山」之下：为什么员工的行为和态度是这样的？
组织行为学研究的很多现象，人们在实际工作中都遇到过。但大家最想知道的是，组织这座「冰山」下面看不到的是什么？比如：
为什么员工的行为是这样的？
员工的态度、个性是如何形成的？
我们怎样去激励员工？
什么才是真正的激励？
……
中欧国际工商学院忻榕教授基于多年实证研究，将从组织行为学的「个人」「团队」和「组织」三个基本分析层面展开，与大家探究人的动机、组织的动能，以及团队的发展，帮助大家「知其然」并「知其所以然」，共同朝着组织所期望的目标前进。
● ● ●
忻榕
中欧国际工商学院管理学教授
拜耳领导力教席教授
副教务长（欧洲事务）
1/ 了解员工情绪
一个人既会做出理性的、有意识的决策，也会产生非理性的、无意识的情绪。管理者要学会去了解有意识的是什么，同时试图去理解无意识，不能忽视工作场所中的情绪。
Q：要不要让情绪进办公室？
谈到员工的情绪，可能会有两种不同观点：
观点A：不要让情绪进办公室，因为工作是工作，生活是生活。
观点B：员工作为一个人，应该在工作场所表达自己的情绪，因为人的情绪有时是无意识或者下意识、潜意识的，不一定控制得了。
这两个观点实际上都不完全对。
首先我们不能把人当成机器，像水龙头那样可以打开和关掉，在办公室他可能没有爆发出来，但不等于潜在的情绪不存在，不影响他的行为、态度以及工作状态。但如果在工作场所把情绪完全表达出来，也会带来一些影响，因为情绪是有感染性的。
情绪是每个人回答「我是谁」以及「我怎样看待周围的世界」等问题的核心所在，它对员工的绩效、去留和团队合作态度等都有很大的影响。对管理者来说，理解情绪具有巨大的实践价值。
Q：管理者如何解读员工情绪？
解读他人情绪的能力就是现在流行的「情商」。提高情商的方法之一，是清晰地了解一些工作情绪产生的原因：
Q：管理者如何管理情绪？
情绪是无法切割的，但也不能任其完全发作，所以管理者要善于知道情绪来源于什么，思考如何觉察、利用情绪，或者疏导情绪。
比如，大家有时会把焦虑看成相对负面的情绪，但当人处在焦虑状态下，那根弦绷得很紧，做事反而可能会更谨慎和专注，这能对工作绩效产生积极的效果。但此时不适合再安排其他事情，因为人焦虑时可能不会特别耐心。
管理者的情绪会影响员工，员工的情绪也会影响管理者。情绪具有感染性，所以一般不要在公开场合跟员工去讨论他的情绪问题。
如果你觉察到个别员工情绪出现波动，应该用「润物细无声」的方式去影响他，或者跟他进行一对一的交流，展示管理者应有的同理心。
Q：快乐的员工生产力更高吗？
谈到情绪，大家也必然会问：快乐的员工生产力会更高吗？绩效会更好吗？员工的工作满意度与绩效正相关吗？
实际上是不一定的。因为情绪导致的行为与所处的环境是相关的，因此员工的满意度也是一个非常综合的工作态度，是对待整个工作环境、老板、薪资、同事、工作内容等的所有态度的总和。
从组织绩效的类型上来看，对于狭义的、有着明确目标的任务绩效，员工的快乐情绪相关度并不是特别高，因为员工处在强预期环境下，岗位职责、该做的事情定义清晰，他没有太多的自主空间去做决定，情绪对任务绩效的影响就比较小。
但在广义的关系绩效上，会有很大的影响。
关系绩效是指员工对于他人任务绩效的支持性贡献，也就是他更愿意主动地去帮助别人。
比如一个不在KPI（关键绩效指标）考核中的跨部门项目，就是一个弱预期环境，快乐的员工在这样的会议中会更积极参与，发挥更重要的作用。这类员工在团队中也会感染他人，营造支持性的氛围。
如果将快乐感定义为积极情绪，那么情绪与绩效之间的关联有正负两个方面：
消极情绪会使人对细节更小心、更关注，因而有助于提升绩效；
但对时间不够用、需要收集信息以及与他人合作的管理者来说，积极情绪更有利，因为这更容易让他人积极地、以更多的同理心看待他们。
但工作满意度高、积极情绪不一定意味着个体员工有好的任务绩效，驱动任务绩效的是组织的人才甄选、绩效管理和激励体系。
员工满意度不一定能提升狭义的员工生产力，但对团队或组织绩效的确有提升作用，而积极的情绪不一定能保证组织的高绩效，但对组织有益无害。
2/ 打造高效团队
当团队遭遇失败时，人们更倾向于将原因归咎于人员组成、领导者、激励措施不合适、其他成员不够敬业或个性有问题，而不去关注团队目标以及团队的合作模式是否阐述得足够清楚。
Q：你的团队属于哪种类型？
团队有很多种，不同团队的差异性对诊断你的团队有重要意义。
1. 任务型/行动型团队。为具体的任务和明确的目标而建立，例如应对突发危机。这类团队开会少，行动多。
2. 解决问题型团队。这类团队必须花时间明确地定义任务，确定团队的工作方式、成员职责以及出现不同问题时如何做出决策。营销常务委员会、战略规划小组以及企业内部的咨询团队，都属于这一类。
3. 创新型/创意型团队。这类团队需要各成员拥有独特的信息、自主性以及足够的时间，去通过彼此的碰撞创造出创新的理念和做法。
4. 治理型团队。这类团队对一个组织负责，通过制定战略、政策以及监督组织的绩效来控制组织，例如董事会、理事会等。这可能不是我们通常意义上的非常高效的团队，因为它的责任是不一样的。
无论何种团队，至关重要的一点是要诊断团队的目的：
团队的共同目标是什么？
团队的客户是谁？
将会用什么标准衡量团队的绩效？
另外，还要注意不要过多地将之前的经验带到新的不同类型的团队中。
Q：团队有哪些优势有利于组织绩效？
1. 共享心智
有时我们说团队因为多年合作而产生了一种默契，这其实就是一种共享心智模式——我们知道合作的共同目标，如何更好地集思广益和创新。
团队成员长时间在一起，将不同的知识应用于任务，信息分享越充分，并且认为与其他成员合作能取得更高绩效，这都有助于共享心智模式的建立。
2. 多元融合，促进创新
由于团队将不同知识背景的人汇聚在一起，因此在整合不同视角、激发更多创意方面更有优势。团队成员之间的争论，如果不是太过激烈，并且不在团队工作的早期出现，团队的绩效就会更好。
3. 支持授权，促进敬业
一些组织减少了管理者层级，将一些管理者的工作授权给自我管理型团队。这样的授权能降低成本、加快决策速度，同时也能激发员工的积极性和敬业度。
如果团队没有很大的自主性，或没有所需的信息，就会导致成员产生挫折感和玩世不恭的态度。
Q：团队有哪些劣势可能影响组织绩效？
1. 过程损失
团队的一大挑战是完成双重任务，一是要成功完成团队任务，二是要与其他团队成员互动，从而确保人们所有相关的专业技能用于完成任务，这被称为「团队合作任务」，包括达成共识、融合创意、监督成员绩效、管理冲突、建立成员信心等。
这也是许多人觉得团队令人恼火的原因。如果这些任务没有完成好，就产生「过程损失」。
2. 耗时性
一个人做决策最快，两个人做决策需要商量着做，三个人做决策时间会更长。因此，除了行动型团队，其他类型的团队都必须进行团队合作方面的训练，想办法管理好自己的时间，尤其是需要设定现实合理的中期期限，在任务中途重新评估工作是否足够聚焦、时间利用是否合理，防止挫折感和恐慌的产生，这对不清晰的任务尤其有帮助。
3. 团队成员可能会工作懒散
有的成员在工作中偷懒，觉得其他成员会收拾烂摊子，这就是社会惰化，出现社会惰化的原因如下：
团队成员缺乏责任心；
团队成员感觉受到了不公正对待；
个人贡献难以区分；
团队成员的贡献不受重视或得不到奖励；
团队成员认为被他人利用。
一般来讲团队会做出更多极端决策，因为大家觉得我们是一个团队，貌似谁都不需要为这个结果承担责任；或者因为觉得团队凝聚力强、战无不胜，而去做出风险更高的决策；或者为了保持安全，做出更保守的决定。
这种群体极化，源于我们不愿意当面反对他人的意见，以及拿不定主意时需要寻求他人的指引。
5. 和谐而非绩效变成主要任务
当你需要花很多时间在一个小团队之中工作时，与他人发生冲突会是很痛苦的事。于是，很多人会努力维系与其他成员的关系，使和谐变成团队的主要目标，而团队绩效会因此受到影响。尤其是在人际互动方面特别看重和谐的东亚文化中，这种倾向的危害会更大。
解决这个问题的一种方法是，指派团队成员中的一人或几人，负责让团队聚焦于任务。
Q：如何实现团队高效管理？
1. 找到合适的成员
如果你问我管理者最重要的一个职责是什么？我的回答是：招聘，选择合适的人——这是管理者最重要但也是最容易被忽略的工作。
当我们去招募和组建团队的时候，不是看这个人合不合适，而是这个群体在一起能不能更好地互动、产生共识，是否能够让大家在多样化中受益。
要避免的一个坑是Team faultlines（团队断裂）。因为团队成员的社会类别多有不同，当在年龄、学历背景、性别等要素上形成了明显的极端和小群体时，就形成了所谓断裂，这会加剧冲突，降低信任度。
因此，团队多样化程度越高，越有必要在初期花时间建立共同的目标和流程，从而形成认同感，克服团队断裂带来的过程损失。
2. 找到合适的规模
一般来说，规模小的团队更容易管理，所谓的小团队大约是两人以上到六七人的规模，小团队的识别度也会比较高。
团队规模越大，团队成员发现隐藏信息问题、建立共享心智的时间越长，更需要协调合作。但有足够大的规模，才可能形成团队的多元化。
如果你有一个20人以上的团队，应该怎么带？那一定要把协调工作做在前，通过结构性的流程管理保持成员的动力。比如采取小型组织型的架构，在组织中设立层级或独立小团队；在小群体中，需要建立明确的流程，以确保它能与整个大团队分享信息。
3. 保持相对稳定
成员稳定的团队，形成了共享的心智模式，也更加灵活，不需要反复就团队目标和工作方式达成一致，因此团队绩效更好。
但是，过于稳定也会产生问题。成立五年以上、成员不变的团队，其绩效会下降，因为这样的团队容易自满，阻碍创新和创意的产生。所以，要保持相对的稳定和一定的动态，促使团队更高效。
4. 做高效的团队领导者
这个团队领导者可以是任命的，也可以是自然产生的。要成为高效的团队领导者，可以对照下列清单自我检视。
5. 平衡个人和团队的目标
所有团队都会遇到个人目标与团队目标之间的潜在冲突。说到底，之所以出现这一问题，是因为不同的激励体系相互矛盾。
当团队给予的激励与团队内部的相互依赖程度匹配时，团队绩效就会更好：
内部互相依赖程度高的团队，给予员工更多基于团队的奖励；
相互依赖程度低的团队，给予员工更多个人奖励。
6. 产生有凝聚力的团队
下列四个方面能加强团队的凝聚力：
开展阶段性团队建设活动。团建一定要是一个能把心里话说出来的活动，这才叫团队建设。但需要注意的是，团建未必能解决所有冲突性的问题。
一起庆祝团队的成功。
把同步性活动定位常规。
共同的敌人，或一个真实存在的竞争对手，也能激发凝聚力。
3/ 组织中的权力与政治
Q：办公室政治是负面的？
很多人认为办公室政治是一件负面的事情。但管理者没有意识到，产生办公室政治的原因是一个组织的状态，而不是个人性格。
之所以存在办公室政治，是因为有资源稀缺的现象，如果每个人都拿到他想要的资源，办公室政治自然会减少。当没有冲突和矛盾，没有不确定性，一切由规章制度明确规定，也就不会有办公室政治。
如果想要减少办公室政治，就要在以上几方面进行努力。但我们从实证研究的角度来看，办公室政治未必是不好的事情。在组织行为学研究中，办公室政治包括试图影响他人或建立权力的行动，是一个中性词。
Q：如何认识管理者的权力？
权力是管理的最基本工具，组织不会自动赋予管理者权力来促使员工完成工作，管理者也需要和上司、同侪、下属以及组织外部人士合作，而不能靠自己完成任务。
因此，在这里讲的权力更多的是管理者的影响力。比如你去游说别人，让他换位思考来帮助你，进而实现组织的目标，这是形成非正式影响力的一个过程。
权力来自依赖，如果大家对你有很强的依赖性，你对他的影响会更大，权力也就更大。提高别人对你的依赖度，同时降低你对别人的依赖度，是有效的政治策略的一大关键。
在员工看来，最高效的领导者是能保护他们、让他们获得所需资源的管理者，而非人最好、最体贴人的上司。
权力本身没有优劣之分，它只是一个工具，但它的用处有好坏之分。在现实中，要在正确使用权力和不正确使用权力之间画出清晰的界限并不容易。
防止权力滥用，最常见的就是设立举报和投诉流程；在组织内部，可以正式指明哪些做法是合法使用权力，哪些是非法使用权力，并提供非正式的咨询。
本文根据忻榕教授在中欧领读者活动中的分享及《认识组织行为》一书内容编辑而成，经本人确认发布，转载自中欧北京（ID：CEIBSBeijing）
编辑：边晓璇