《任正非传》④ | 撑起华为半边天的女人

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领读 | 辛峰

十点人物志出品

在昨天的阅读中，我们读到了任正非在自主研发过程中所付出的努力，以及在销售上刻意培养狼性人才，还有对培养华为技术新星工作的高度重视。

那么，华为在此之后又将迎来什么样的挑战呢？

让我们开始今天的阅读吧！

绩效考核的激励机制

任正非带领华为在短短的时间内取得如此重大的进展，营销团队和研发中心功不可没，华为由此成长为一家名副其实的由“营销团队+研发中心”构成的高科技公司。

任正非在管理中建议把员工分为三类，一是普通劳动者，二是一般奋斗者，三是有价值的奋斗者。对三类不同的群体有不同的管理要求，并给予不同的薪资待遇。

任正非明确提出华为重视的是那些有价值的奋斗者，认为他们是华为事业的推动力量。

但是，他并不排斥前两类人员在华为的存在。

对于前两类人员，任正非给予稍高于当地水平的薪资待遇；而对于第三类人，任正非不仅给予很高的薪资待遇，还提供华为的内部股权，共同分享企业发展带来的利益。

个人收益与贡献大小几乎严格对等。销售人员更是如此，可以年薪达数十万元。

某个毕业于名牌大学的员工个性十足，也很有创造力。有一天，任正非将他叫到自己的办公室，想让他一个月内在某省建立10个重要的客户关系。

该员工担心自己能力不够，最后委婉地推脱了。

他自认为很谦虚坦诚，但是任正非并不这么想，随即将工作交给了与该员工同时进公司的另一个员工。

这个员工不像前者那样在公司风头强劲，但工作勤勤恳恳，对此，任正非都看在了眼里。

后者对任正非分派的任务，一开始也有些犹豫，但他表示自己会尽全部努力，虽然不一定能完成任务。

一个多月后，公司要派一个市场部员工到香港去学习，这意味着回来后会得到晋升。市场部的人都认为前一个员工是最有希望赢得这次机会的。

但是，过了几天，公司里传出后一个员工要去香港进修的消息，对此，前一个员工感到不能理解，也不能接受，就在同事面前发了些牢骚。

他还来到任正非的办公室，问他香港进修为什么派别人去。面对激动的员工，任正非认真地说：

“当时我分配给你的任务确实有难度，我也没指望你能全部完成，但你遇到一点困难就退却了，可见你不是一个敢于承担压力的人。

而接受挑战的那个员工在一个月内和七家著名企业建立了客户关系，虽然没有完成任务，但我看到了他的勇气和进取心。

原来预计以他的能力联系到五家客户就不错了，结果出乎我的预料，我非常满意。”

听到这里，这个员工的脸一下子红了。接着，任正非又说这个员工得知自己去不了香港后愤愤不平，经常发牢骚，缺乏承受挫折的能力。

这件事使他在同事面前失去了往日的光辉，不久，他便辞职离开了华为。

诞生于变革年代初期并从民企脱胎而来的华为，注定了一开始就打上了旧体制的边缘者和“私生子”的烙印。

它在夹缝中追随体制演进的每一个动作、每一个脚印，都充满了艰辛和磨难，以及无法预判的风险。

任正非用锻造军队的方法打造华为的团队，自然拥有超强的战斗力；他用毛泽东的军事思想制定战略，在商界中攻无不克，战无不胜。

商场如战场，企业似军队，在某种意义上，任正非的理念是成功的。

任氏管理思想

随着华为内部运营机制的变革，既解决了短期利益分配的问题，也解决了企业长远发展的目标问题。具有正向激励政策的人才机制，解决了企业持续发展驱动力的问题。

目前，华为的人力资源配置大致形成了一个哑铃式结构，“两头重，中间轻”，很适应市场发展快、变化快的特征。

其中，研发占40％，市场营销占35％，生产占10％，管理占15％，与外界接触最多的是营销人员。

所以华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高，在电信企业中是绝无仅有的。

经过“再创业运动”和内部运营机制变革，一部分人走上了公司领导岗位。

孙亚芳、郭平、郑宝用、李一男等人晋升为副总裁，刘平、徐直军、余厚林、孙洪军、郑树生等人晋升为重要部门的总监。

其中权势最显赫的是女将孙亚芳，身兼副总裁、人力资源委员会主任、变革管理委员会主任多职。此时的孙亚芳正一步步地撑起华为的半边天。

任正非本人不喜欢与人打交道，大多数时间是在他自己的思想王国里驰骋，但为了华为的生存，他只能不停地出访、接待客户，哪怕是很小的客户，因为他们是华为的衣食父母。

而任正非不俗的谈吐，也令一向倨傲的电信客户们深为折服。

不过，任正非比较讨厌各种媒体的访谈，甚至不喜欢与非业务关系的政府官员接触，所以很多公开场合的活动都是由孙亚芳代劳。

孙亚芳口才非凡、风度颇佳，不喜社交的任正非能够保持一贯的低调，与孙亚芳的对外协调有很大关系。

所以有人说非、芳二人一个主内，一个主外。这虽然是一种误解，但在某种程度上也反映出孙亚芳在华为的地位正稳步上升。

从1994年到1996年，在孙亚芳、张建国、郭平等人的协助下，任正非对华为的各项管理制度进行了认真的总结和梳理，公司的战略方向、治理架构已经确立和搭建完成。

任正非公开表示：“华为公司要把朦胧的文化变成制度性的文化，文化的实质是制度性建设。”

任正非的管理哲学思想可以用三个词来概括：开放、妥协、灰度。任正非的管理哲学可以理解为“道”，其形成的过程就是悟道、参道，而他现在要充当一个布道者。

任正非认为，马克思的劳动价值论会再度复兴。在高度发达的信息社会中，知识资产使金融资产显得苍白无力。按劳分配要看一个人劳动中的知识含量，按资分配正在转向按知识分配。

他认为保守有时是个好东西，不能总是变革与创新，一个组织的成长一定要保持行之有效的东西不变，也许它的效率略低一些，但稳定的总成本也会低一些，总是折腾的企业随时都会垮掉。

华为自成立以来没有出现过大的转型，就是因为任正非一直保持企业基本的东西不变，包括方向、核心价值观等。

招兵买马，快速扩张

由于业务成倍增长，各部门都向任正非反映“兵力”不足。任正非对主管们说：“我没兵派给你，先封你一个团长，没有兵可以招嘛！”

这样一来，招聘和培训工作量大增，人力资源部的员工忙得团团转。

当时流传着这么一种说法：“去华为办事千万不要轻易提起你的学历，因为门口让你登记的门卫很可能就是硕士，公司里打扫卫生的可能就是一个本科生。”

华为能把人才优势提升到其他企业无法企及的高度，其令人生畏的“秘技”有两个：垄断和锻造。

当时我国改革高等教育制度，开始向学生收费，而配套的助学贷款又没跟上，华为向教育部捐献了2500万元作为寒门学子基金。

此后，华为把招聘对象扩大到全国重点高校毕业生，定下日期，集中招聘。

1998年华为大规模招聘人才时就在清华园遭遇了中兴，双方展开了一场惊心动魄的人才争夺战。

20世纪90年代，在电信行业知名度最高的“五朵金花”中，中兴有国企背景，对人才更有吸引力。

中兴先下手为强，首先在清华研究生院举办了一个“见面会”，并与研究生院的领导商议好11月份举行正式招聘会。

华为不甘示弱，10月27日就派招聘团“杀”进清华园，迅速做好了招聘准备。

一个民企要想与国企、外企争夺人才，除了待遇好之外，更需要有强烈的感召力。为了给招聘人员打气，任正非在华为内刊上发表了一首豪情四溢的诗。

这首诗是针对外企，尤其是日企的，但因它正好发表在这次招聘会之前，给了招聘人员很大的鼓舞，招聘人员决心与中兴一争高下。

他们以最快的速度布置好招聘会场，10月31日就开始与学生见面，然后对有意愿的学生进行初试、复试。

当中兴的招聘人员于11月初来到清华园时，发现华为已捷足先登，连忙加派人马，到学生宿舍进行宣传，并紧急召开招聘会。

宣布3日初试，4日复试，5日签约，三天工夫就签下40多人。

然而，到了11月7日，华为公布的录用学生名单上，竟然有不少已经与中兴签约的学生。中兴被激怒了，扬言要与华为打官司。

华为的招聘人员辩驳说，学生此前与中兴签署的协议，因为没有单位的公章，没有法律效力，学生有权重新选择。

中兴的代表则声称：“如果与我们签署的协议没有法律效力，我们明年就不再来招聘了。”

华为与中兴的矛盾由此公开化。双方围绕这次招聘展开了一场口水战，但最终还是有八九个学生倒向华为。

为什么本无胜算的华为取胜了呢？一是“梦想”加高薪的人才激励机制；二是任正非的感召力，他在扩充技术队伍上可谓下足了功夫。

此后，华为与中兴一直保持着“爱恨交织”“亦敌亦友”的关系。

结语

今天我们读到了任正非在市场营销中的绩效考核机制已经他管理思想的精髓，还有华为在壮大之后的招兵买马。

那么，华为在此之后又将迎来什么样的挑战呢？让我们期待明天的阅读吧！