人力资源效能放大器: 华夏基石知识管理E-KM系统解决方案
第二,隐性知识显性化。通过对最优实践、最优行为、最佳业绩的总结与提炼,形成显性的、标准化的、规范化的知识结构和知识内容,强化知识的可复制性,提高知识在企业中的复用价值。
第三,封闭知识共享化。将存在于个体、封闭组织单元内的知识,通过共享机制建设,形成可供整个企业业务开展所共享的知识资源,放大知识价值,提高知识资本的使用效率与使用效果,放大知识资本价值。
第四,静态知识协同化。通过对知识的协同管理,促进相对“静态”知识变为“动态”运转,提高组织及员工之间的相互协同,在协同过程中产生价值,提高人力资源效能和企业的整体效能。
知识资本在企业中的价值定位如图1所示:
企业战略目标实现和长期可持续发展依赖于企业核心竞争能力。而企业核心竞争能力则依托于两个方面:企业知识资本和企业人力资本。
形成企业核心能力的知识资本与人力资本具有共同特征:
价值性:知识资本与人力资本具有满足企业发展需求特征的价值,并且能够为企业持续创造价值。 稀缺性:这种知识资本和人力资本必须是稀缺的而非可广泛获取的。 独特性:知识资本与人力资本须具有竞争对手不具备的独特性和难以模仿性,方可构成企业自身独特性的核心能力。 知识资本与人力资本之间通过学习、创新、转化过程,使得两类资源相互依存,相互补充,不断实现价值“增值”。
人力资源管理系统为两类核心资本的增值、转化提供支持和机制保障。
“知识管理”在中国企业中的应用由来已久,而众多企业也意识到知识资本在企业中的核心价值,从最初的基于档案的管理,到围绕人力资源能力提升的培训资源体系建设,到学习型文化和学习型组织的打造......
然而历经实践,其效果却总是差强人意：资源投入不少产出价值却不高；开始热情满满后期却难以维系；想做到“你有我有全都有”却发现到头来还是“你有我有全没有”；寄希望于通过知识管理放大人力资源效能,到头来却发现只是企业 的“一厢情愿”。为何会产生这样的结果? 在长期为企业提供服务的过程中,华夏基石发现,之所以会产生上述问题,其关键在于企业并没有真正认识到什么是知识,什么是知识资本,什么是知识管理。其突出问题表现在五个方面:
问题(一):缺乏对“知识”的有效采集与沉淀,人力资源效能发挥缺乏可持续性。
企业中的知识普遍存在,无论从业务、组织还是员工个体。而多数知识均非显性的,或者说标准化的。企业进行知识管理的前提是规范知识结构,明确知识来源,形成知识采集机制。造成企业知识管理效果差强人意的主要原因之一,在于从企业角度并没有形成一个统一的、规范化的知识管理框架,不注重企业知识的结构设计、日常采集与归纳,造成知识或者总是“潜伏”的,或者总是存在于员工“个体”的,或者根本就不知道有哪些知识、哪些知识是对企业有价值的、知识存在于何处。最终的结果必然是知识随“人”走,核心人才流失也就意味着知识的流失；过往的变迁也就意味着对过往的忘却,没有积累和沉淀,自然就没有知识,知识管理更无从谈起。
问题(二):知识管理等同于文档管理,对人力资源效能的支撑作用不强。
华夏基石认为,只有将企业广泛的、具有独特价值的“知识”进行结构化与标准化,才能将知识转化为“知识资本”——方可体现出知识在企业管理和人力资源管理中的价值性。华夏基石研究表明,在企业的“知识”结构中,仅有40%左右的内容是明显存在的,真正能够发挥价值,或者说形成企业知识资本的核心内容广泛存在于企业组织和员工个体中。而大多数企业往往是将各种制度、方案、计划、通知、成果等进行归集、归类、归档,将知识管理视同为文档管理,关注于那些可以看得见的“文档”本身,缺乏对其进行加工、整理、分享的过程；认为存在于组织和员工个体的优秀经验、最佳实践、最优行为等这些“隐性”知识无法进行总结、归纳和采集,结果是企业文档堆积如山,束之高阁,却又无法加以利用和复用,人力资源效能的持续提升必然缺乏支撑。
问题(三):缺乏知识分享机制,知识资本价值无法发挥,人力资源价值的倍加效应无法发挥。
知识管理的分享过程方能产生知识资本价值。现实的问题是,大多数企业的知识结构并非建立在对知识进行分层分类的基础之上,并且在实际工作开展过程中,没有建立起与不同业务单元的关联性,没有形成合理的分享机制,企业的知识、经验、技能、成果等不能有效的传递给员工用于指导实际工作的开展,无法做到知识对实际工作开展的贡献,造成知识的“复用”价值没有发挥、大多数工作开展均是“从头做起”等现象的出现；员工更无法借助于公司的知识管理提升个人能力,提高工作效率,放大企业整体人力资源效能,人力资源的倍加效应也就无法充分发挥。
问题(四):忽视知识协同,无法实现知识资本的价值增值,造成企业人力资源效能逐步削弱。
通过知识管理协同过程,方能提升知识资本价值。知识的协同过程是对企业知识管理体系的不断升级完善、对知识价值不断提升的过程。在企业知识管理中,知识的协同效应是通过知识资本、业务、组织、人四者之间的相互优化、相互转化过程加以实现,知识管理必须是动态的,尤其是在知识的采集、加工、分享和优化环节。
当前企业大多数面临的问题是知识管理普遍处于“静态”过程或者“一锤子买卖”,“一次性”完成知识采集,之后既缺乏深加工,又没有基于与业务、组织和人之间的相互转化过程,对既有知识进行更新和优化。往往在刚开始启动知识管理系统建设时轰轰烈烈,一旦建成之后就偃旗息鼓,知识库过时, 新知识不能及时补充,知识在企业业务开展过程中的“价值”逐渐递减,相应人力资源效能逐步削弱,无法实现持续增值。
问题(五):缺少知识的管理过程,造成人力资源效能无法持续提升。
没有形成企业“学习型组织”文化,重经营而轻管理,重结果而轻过程,重整理而轻归纳,重存储而轻应用。缺少知识管理的组织单元,或将知识管理归结于某个组织单元,而非将知识管理工作落实到企业各级管理者,造成整个知识管理工作缺乏机制保障。正是由于知识管理过程的缺乏,造成知识管理系统无法进行持续优化,对人力资源效能提升的持续作用无法发挥。
1.知识管理的作用
华夏基石认为,知识管理是企业人力资源效能的放大器,通过一系列管理手段,促使企业显性或隐性知识由潜在生产力转变为现实生产力,进而促进人力资源效能的持续发挥与提升。其本质作用体现在三个方面:
第一,形成企业核心竞争能力。将知识的载体由员工“个体”转化为企业“群体”,将知识价值的发挥由员工个体转换为员工群体,让企业所有员工均能充分分享到企业知识在其工作中的指导和支持价值,促进员工能力提升,打造企业核心人力资源能力,进而逐步形成企业核心竞争能力。
第二,提升人力资源效能。知识的复用、分享,其基本作用是提高员工的工作效率,降低无谓的时间和成本损耗。华夏基石研究表明,在企业业务运行过程中,80%以上的工作都属于往复劳动,或者在企业中有过往较为成熟的经验可供借鉴。这种“历史”的经验对于未来企业工作开展具有巨大的指导价值,充分发挥这种价值,对员工工作效率会起到事半功倍的价值。同时,知识复用过程即是对知识的沉淀、优化过程,能够持续提升员工专业技能和综合能力、培养高素质员工队伍、增强员工价值创造能力。
第三,构建企业标准化体系。知识管理体系构建是以企业显性与隐性知识的标准化为前提。在知识管理过程中,对企业现有知识内容与结构进行系统化梳理,形成企业知识地图和分享机制,逐步实现企业管理体系的规范化,进而提高组织与业务的运作效率。
2.知识管理系统E-KM模型
华夏基石认为,企业构建知识管理系统,并且放大人力资源效能,必须要完成对五个基本问题的系统化思考:
随着公司各项业务的发展,企业所产生的各种类型的知识资源越来越多,如何进行有效的归类和存储?
如何确定合理的知识分享模式?
如何进行个体、组织单元之间的有效协同?
如何将个人优势转化为企业的竞争优势,由员工个体效能优势转化为企业人力资源效能优势?
如何将知识资源转化为企业的价值,进而提升和放大人力资源的价值?
围绕上述基本问题,华夏基石基于人力资源效能的知识管理系统模型如图2:
基于人力资源效能的知识管理系统模型(E-KM)包括两个主要内容:知识管理体系构建,知识管理系统效能发挥。
知识管理系统的构建包括四个基本环节,形成“知识管理体系循环”:
知识管理体系的构建以知识的分层分类为前提。知识采集是知识管理的起点,在分层分类的结构上,明确知识类型、知识来源,并完成知识汇总、归纳和知识库建立。
知识管理的核心在于知识分享,是知识管理在企业中发挥价值的关键环节。在实际应用过程中,与知识需求形成对接。
随着企业各项工作的推进,知识内容不断扩大,知识类别逐渐丰富,知识与业务、组织、员工之间不断进行相互转化,通过知识协同,完成对企业知识库不断升级和完善,不断提升知识管理价值。
知识评估是针对知识管理体系的构建、运行状况的综合评估,为知识管理体系的改进优化提供依据,由此形成知识管理系统的“闭环”。
知识管理系统的效能发挥包括四个基本环节:
与实际工作开展相结合,依托于企业知识管理系统,采取分层分类原则,结合业务需求,明确知识需求。
依据知识需求,制定知识分享计划,确定知识分享对象、分享权限、分享内容。
知识使用是知识效能发挥的核心环节,明确知识使用方式,形成知识复用,发挥知识价值。
从使用者角度,通过知识——人力资源之间的协同过程,对知识进行沉淀,对知识管理系统进行优化,不断放大知识管理对人力资源效能的支撑作用。在整个知识管理体系构建与效能发挥过程中,有两个支撑点:
企业学习型文化:必须在企业文化发展过程中导入学习型组织理论,高度重视“人”的因素,以员工能力素质提升作为建立人力资源核心竞争能力的根本手段,通过打造学习型组织和学习型文化,鼓励员工自发学习,自主分享,培养系统思考和系统学习能力。
组织保障:从机制建设角度,明确知识管理在企业管理中的价值定位,建立专职管理部门,落实“每一位员工都是知识贡献者和知识分享者”的基本理念,规范管理流程,明确管理制度,为知识管理体系的运行提供保障。
1.知识采集与分析技术
图3 知识采集与分析技术
华夏基石认为,企业知识管理系统构建的前提是要明确知识来源。知识包括显性知识与隐性知识,显性知识多以文档、制度、成果、流程文件等形式呈现,隐性知识多以企业经验、技能、能力等形式存在。知识源的分析,需要结合管理要求、业务运作要求、员工队伍建设要求等,挖掘知识存在的客体,明确知识来源。
在分析知识源基础上,明确企业知识结构。企业知识结构可以从多种维度进行设计,包括基于内容、基于业务(专业)和基于功能(用途)等三种基本分类。最终形成企业知识地图,作为知识内容的总体框架。(见下图)
图4 华夏基石知识地图
2.知识分享技术与方法
图5 华夏基石知识分享技术与方法
知识分享的两个关键要点:知识需求分析与知识使用计划。
知识需求分析是知识价值的起点,主要包括三种类型:基于业务运作开展需求,以提升业务运作效率和效果为目的的知识需求；基于员工群体和个体能力提升需求,以提高员工队伍能力素质、任职要求和提高人力资源产出效能为目的的知识需求；基于晋升与发展,以满足员工职业生涯发展为目的的知识需求。
在知识使用计划环节,在分析知识需求的基础上,明确知识分享计划,并以计划为指导,针对知识需求的对象、分享的内容、分享权限等内容进行明确,最终完成知识传递过程。
图6 华夏基石项目开展的知识分享设计
3.知识管理评估技术与方法
图7 华夏基石知识管理三层模型
华夏基石认为,对企业知识管理系统评估包括三个基本层次:知识管理架构评估、知识管理价值评估和知识管理体系评估。
知识管理架构评估是对整个知识管理体系构建过程的评估,重点包括知识分层分类结构、企业知识地图、知识内容和知识持续更新等四个方面内容。知识管理价值评估是针对知识管理系统在企业实际工作开展过程中的价值大小进行评估,重点从知识和知识管理系统的使用状况和价值转化率(在企业中对于工作效率和工作效果产出)的综合评估。知识管理体系评估是从系统运行角度,针对管理角色、组织过程,以及知识管理流程等方面进行的综合评估。