管理的根本，是利用人性激发出人性的美好|彭剑锋访谈海尔杨绵绵
华夏基石管理评论2020年新年特辑
激发人的时候，既要有一个基本条件，还要有一种激励的机制，这个激励机制最主要的是激励他的自驱动能力。一个是自驱动能力，一个是价值观。在一个组织里，一个组织就一定是一种价值观。
——杨绵绵
制度要建立在满足和尊重人的需求上
人不是哄着进步的，竞争要靠内驱力
成就感是人的最高层次需求
杨绵绵：我当时到日本去主持海尔广告灯的开启仪式，我说，在日本的银座做这么一个广告，开亮这个灯不是简单的事，不是一般的企业都能做到的，但是我们要的不是在这个街上亮着的灯，我们要的是在每一个日本用户的心里有一盏海尔的灯永远亮着。所以这个是最值钱的，你亮着灯谁都能做到，形似而已，你要真觉得神似是亮到用户心里头去。
所以，根本上就是让用户承认你，让用户认可你，让用户赞扬你。现在是互联网时代，你不和用户互动你怎么知道你做的就一定是用户需要的？那就是叫一厢情愿。而且有条件互动你不互动，有条件让用户参与你不让他参与，有时即使你做得比用户想得好他也不乐意。就像炒菜一样，孩子第一次学会炒鸡蛋，鸡蛋炒糊了他也觉得好吃，为什么？因为孩子参与了，而你到饭店每次去吃炒鸡蛋他还是没感觉。每个人都有一种成就感，包括用户也有成就感，他的参与使他的产品形成了，这就是他满足这个人对成就感的一种需求。
彭剑锋：成就感的需求是高层次需求。
杨绵绵：对。
彭剑锋：所以您谈到很重要的一点，真正要激发人的内在潜能还是要让员工有成就感。
杨绵绵：员工的成就感和用户的成就感是结合在一起的。
彭剑锋：一个是员工的参与，第二个他跟用户互动的过程中他是一起参与的，一起共创价值的，这个实际上是一个最高层次的一种激励。
杨绵绵：只有他亲自参与了，他才对他的成就会有感情。你看你参与了海尔的工作，海尔一切的光辉成就你都都会感到骄傲。所以你怎么样能够把用户吸纳进来一起参与共享，这就是一个很伟大的工程。正好现在是互联网，如果没有互联网，你没有那么容易参与。
彭剑锋：所以我认为，互联网也为张首席他对人的这种理想，提供了一个历史性的发展机遇。
杨绵绵：他是典型的顺势而为，因为有这个互联网的技术，可以让每个用户非常容易的参与，因为有互联网技术，你可以建一个虚拟的平台，所以这就成就了我们本来想要满足人人参与的想法，包括用户、员工，人人参与、人人感觉到有成就，那时候人才有真正的主动趋向。
彭剑锋：所以外界对张首席提出的一些思想不一定能够理解，他总觉得有些东西很超前，实际上张首席的思想几十年他一直是朝着这个目标去努力的，他不是说简单的要赚多少钱，最终海尔要回归到到底是为了什么。
杨绵绵：到底我激发了多少人，或者我引导了多少人有成就感，或者说主动释放潜能，最终目标是让每个人能主动释放潜能。
彭剑锋：这就是所谓人是目的，不是工具，人的目的就是你能够得到尊重，你价值能够得到释放，最终能够实现自主管理和自由。
杨绵绵：自主管理，是这个样，你不是被动，被动就是有个压迫感，主动他就有释放感，只有在释放的氛围下才可能释放潜能，把被动变主动，这个是不容易的。
彭剑锋：杨绵绵在海尔的发展史上对干部的培养、干部的要求，您最看重的是哪些要素？
杨绵绵：同心同德。
彭剑锋：就是价值观统一。
杨绵绵：这是最重要的。干冰箱这个技术现在是太小儿科的技术，大学时的一些同学说，杨绵绵你怎么干这么简单的东西，这能干出个什么名堂。我想的是，不是技术，而是把这个技术作为一个载体，来体现把人的潜能不断的发挥提高，而且能够在适应时代潮流的状态。这应该不是空想，套用张首席最近的讲话，叫“得时不怠，时不我待”。如果你这个机遇失去了再也不会来。实际上还是抓紧这个机会，谁先想到了谁先去做了，那么谁就会有很好的效果。所以我说互联网正好来了这个技术，正好这个平台思维帮助我们能够更好的实现人的潜能的主动释放。
彭剑锋：这个也是给了张首席历史性的机遇了。
杨绵绵：是，你要是不抓住，还是要13条去管理，那你就违背了时代。但是你看没有当时的被动就不可能有后来的主动。
彭剑锋：这也是个过程。
杨绵绵：这个被动首先要赶到一个价值观的笼子里，在这个价值观笼子里头的自由自在，这个肯定是前提。
彭剑锋：在价值观笼子里面自由自在这句话好，把权力关在笼子里面，它叫约束，否则就是无政府状态了。
杨绵绵：否则你是没有准绳的，没有目标的，那就是脱离主线了。
利用人性激发人性的美好面
彭剑锋：我们有时候在比较，比如说任正非也好，张瑞敏也好，柳传志也好，他们各自有各自的不同的地方，也有共性。大家都说张首席和任正非都是人性大使，他们都是能够洞悉人性。
杨绵绵：张首席是利用一部分的人来实现更大人群的需要，用户是最大的人群，用户的满足是最大的人性满足。对人性的洞察，古今中外都适用，所以国际上的许多学者也很认可张首席。不像我们有些国内的觉得很厉害的管理理念，你到国际上讲不通。以人性为根本绝对没问题，在国内任何一个人坐下来谈都没有问题，即便到先秦诸子百家那里也能找到出处。
彭剑锋：我们研究人力资源实践，中国很多企业人力资源的理念思想其实是太具有中国特色，而张首席很多特色是跟国际直接接轨的。
杨绵绵：中国有很多人力资源的课他都是实用主义，如何管理中层干部，那你们说说你管理中层干部的目的是什么、为了什么，这个问题没有研究透以前，只是一些器的研究不行，不是人性的研究就不行。
彭剑锋：所以从他个人来讲，包括他自己对自己有约束，能够管得住自己，他最好服从于他的目的。
杨绵绵：这是小我要服从大我，我认为他触碰到了人性的根本。
彭剑锋：我觉得是几个层次，普遍来讲是对人性的尊重、洞悉和了解，从企业来讲就是对人的价值的一种尊重，企业要创造价值，从普适的角度来讲是回归到人性的尊重，作为企业来讲不能完全基于人性，他要基于价值。
杨绵绵：问题是利用人性为己服务就不行了，你利用人性，激发了更高的人性。
彭剑锋：对，这是更高一个层次。利用人性，激发更高的这种人性的价值诉求。
杨绵绵：不过这个从初级到高级就得这么样，这是规律，一下子马上就能够很高层次的也不可能，你还是要从那个被动式的管理开始约束，先约束一个方向，然后才会有一个大家都很明确的边界的笼子，这个边界就是底线，是一个有底线的笼子，在这个笼子里头的自由自在，这就行了。
彭剑锋：所以人的这种潜能自由的发挥是有规则的。
杨绵绵：肯定是这样。跑道规则它是非常清楚的。100米赛跑，每个人只能在那个轨道上跑。海尔就是建立一个机会公平、结果公平的平台，所有人的自由自在必须在这个机制和平台上。
图为杨绵绵（左）接受作者访谈
注：本文收录于彭剑锋、云鹏所著《海尔能否重生》一书，原标题为《杨绵绵眼中的张瑞敏和他的创客实验室》，本处为节选，小标题有编改。