战略“变与不变”的三项价值原则
作者： 吴越舟 华夏基石集团高级合伙人
来源：《洞察—华夏基石管理评论》总第49辑
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战略定力和创变力的匹配和选择是决定企业家领导力的关键点。为此，企业家必须平衡好创变力与战略定力的关系。
——吴越舟
创变力是企业家在互联网时代，应对动态、复杂、模糊的不确定环境，所应具备的引领新方向、开拓新领域、创造新局面的能力。是在识变、抓变的基础上，进一步创造有利于企业发展的未来前景，是用前瞻的未来愿景规划以创造现实，把未来融入现实。
这是一种认知方式的革命，打破了现实与未来的界限，未来就在现实的努力中，现实的努力就是实现着即将发生着的未来。
在企业家运用创变力、创造新境界的过程中，往往会受到新的变化因素的影响、诱导、诱惑，造成误判，进而动摇企业家的决心和信心，造成行动逐渐偏离最初确定的目标和方向，特别是对于处于技术领先的企业，如果企业家缺乏足够的战略定力，就会使最初的战略方向和目标在执行的过程中，面目全非，最终错失机遇，走上发展的岔道。
可以说，战略定力和创变力的匹配和选择是决定企业家领导力的关键点。为此，企业家必须平衡好创变力与战略定力的关系，这就需要把握以下三个原则：
一、价值原则
怎么判断创变力和战略定力这对矛盾，谁在前，谁在后；谁为重，谁为次；什么这个发力，什么时候那个发力？
第一原则就是价值原则，既企业在为谁创造价值，如何创造价值。企业有长远的发展，应实现社会价值、客户价值、企业价值的统一。企业家什么时候大胆地创变，什么时候毫不动摇地坚守既定方向和目标，都可以在价值原则面前进行衡量。
价值原则的三个方面，社会价值、市场客户价值和企业价值是有排序的，国家、时代是大生态，客户是中生态，企业是小生态；大生态决定中生态，中生态决定小生态。
社会价值，即企业选定的方向符合当前社会发展的潮流和趋势，符合国家政策的导向，这是企业生存与发展的大方向、大环境。
2015年，深圳汇川技术有限公司毫不犹豫地进入新能源汽车领域，2017年，又大规模地布局智能制造领域，确定了未来5年的战略目标，即到2023年，力争成为智能制造之王，新能源汽车之王，“双王”目标的确定，将可能创造汇川公司新的发展格局，这就是该企业的领导人确定战略目标时，使其符合国家经济发展新动能的战略方针，做出的主动战略抉择。可以说，企业家的战略选择要与时代趋势、经济发展、政策导向同频共振，创造社会价值。
客户价值，即企业的技术、产品、服务要为客户设身处地解决问题，创造价值，而且要为客户创造相对于市场和竞争对手更加领先的价值，帮助客户实现领先价值。深圳汇川技术有限公司在2003年创业之初，在考虑生存问题时，创业团队就统一了思想，不走同行的低价之路，要着眼于为客户创造更多的新价值，2008年，实现了从单一产品到综合解决方案的转变，以更多的性能价值，赢利市场和客户。
企业价值，即要让企业的资源实现最大价值，促进企业的发展，其中最重要的是实现人的价值，有利于培养具有使命、责任、能力和激情的人才。
二、简约原则
简约原则，即人总是希望用最少投入获得最大的回报，少投入，多回报。生活如此，工作如此。在某种意义上说，人类的每一次技术创新都是试图“懒惰”的产物，以代替人类某方面的大量付出，而获取便捷的美好生活。简约原则体现为两个方面：
一是对客户。对于企业的客户来说，追求的是便捷、简单、实用、智能的技术和产品，用简单有效的手段或产品解决复杂的难题。具有创变精神的企业家，从客户的这一本性出发，需要自身承担复杂、繁琐的过程，打造简单、实用的产品，给客户呈现出简单、好用的体验，并考虑美学要求，做到满足审美的要求和感受。在当前我国市场消费需求升级的大背景下，还要求产品的个性化，甚至定制化，这一需求永恒，这就是企业家在战略定力下创变的市场方向。
二是对员工。对于企业的员工来说，追求是自身价值实现的最大化，他们会考虑自身行为的结果，追求长远的目标，具有自身的价值取向，在付出自身努力时，会选择投入的程度。为此，创变力与战略定力的平衡，还必须考虑与企业员工现状的匹配，深圳汇川技术有限公司在投入新项目时，会考虑三个因素，即，有没有价值；有没有人愿意做；愿意做的人有没有能力做。同时具备这三个因素，才具有做的现实性。不具备这三个条件，创变只是空中阁楼，无法落地，此时，不选择，保持定力就成为一种明智的选择。
三、统筹原则
统筹原则是一个拿捏的过程，有三个层面：空间上的结构、时间上的节奏以及组织上的基因或者叫人性上的基因。前面两个原则是最主要的，最后一个原则实际上在拿捏、排序、匹配。现在国内研究创变力和战略定力的文章很多，但把二者融为一体的文章并不多，但这是新一代企业家必须面对的命题。
如何应对？把传承和创新统一起来。
首先，要统筹利弊。选择比努力重要，企业家的战略选择，不仅是选择做什么，也是选择不做什么，放弃什么。选择也意味着放弃，这就要考虑四个方面的利弊，即选择做什么有什么利处？又有什么不利处？选择放弃有什么利处？又有什么不利处？统筹考虑这四种利弊之处，可形成对模糊状态下清晰的对发展趋势的洞察。
其次，要统筹时间要素，即统筹当前与长远的关系。长远是着眼点，当前是着力点，需要保持长远方向的大致明确，更需要当前的坚定努力。要符合当前与长远的一致性原则。
再次，要统筹空间要素。即统筹局部与全局的关系。常态下，全局推进，局部重点突破；而在互联网时代，局部重点突破的重要性大大增强，某一技术创新、某一“爆款”产品，就会改变某些企业、某些行业，甚至人类的生活方式，更需要企业家去关注局部可能的突破，以点带面。
最后，要统筹企业发展方向与企业使命、愿景、价值观的关系。企业的使命和价值观，是企业家创变的总方向，也是保持战略定力的力量之源，在这一点上，企业家的创变力与战略定力实现了高度的统一，企业家必须让企业的使命、愿景、价值观深入骨髓，塑进每名员工的灵魂。
汇川的老板说，做一件事，未来有没有价值、有没有发展空间是第一因素；有没有人愿意做，是第二因素；第三因素是能力够不够，能力包括营销界面的能力和研发界面的能力。汇川进入了几十个行业，每进入一个行业都设一个“行长”，这个“行长”必须有15年以上的技术背景，还有有一至两年的市场经验。因为他们做的是技术密集型产品，所以需要把技术和市场打通作为一个重要的支点。
汇川认为所有的机械类设备都包括三个系统：控制系统、动力系统、机械传动系统，汇川的强项在于动力系统，但他们会研究与选择各个细分行业，是否处于技术变革与升级阶段，之后选择目标细分行业中专长于“控制系统”的老二进行参股合作，签定周期性增长“对赌”协议，“控制系统”的老大一般规模较大，难以合作，通过与细分行业控制器老二，或老三的深度联盟，完成与引领一个行业的整体技术升级。
运用上述判别原则，在剧变的不确定环境中，企业家确定变与不变的界限与尺度，符合的要大胆创变，与这一原则相违背的因素，一般属于诱惑因素，干扰因素，都要坚决摒弃，防止偏离，保持坚韧的战略定力。（完）