组织变革难题：如何统一个人需求与组织目标
作者：孙波 华夏基石集团副总裁兼华夏基石人力资源顾问公司总经理 经济学博士、副教授、中国劳动关系学院人力资源管理研究所所长
一、效率和目标背后的问题：价值定位
组织的效能和个人的效率，组织的目标与个人的目标，在组织里面始终存在着二者统一的问题，但在不同时期，这种统一的内在定义会发生变化。比如在工业化时期，即德鲁克研究管理的那个时期，这种统一是体现在效率上的——把人高效率地管理起来实现组织的高效率，包括人力资源的各项机制、职能建设都是为了高效率的问题。但是，在互联网时代，效率和效能统一的根本问题是组织需求和个人需要的定位发生了变化，以及由此带来的新命题。这种变化究竟是什么呢？我认为是价值定位的变化。
效率背后隐含的逻辑是价值。在工业化时期，这个价值就是高效率，而且组织的价值与人的价值是相互认可的关系。工业化时期，组织的贡献和人的贡献，以及他们之间的关系，始终是围绕着效率问题展开的——组织在一个连续发展的技术周期内、相对稳态的环境下如何高效率的运转，驱动目标的实现。这是所有管理假设的前提，那时候的组织效能，其实就是转化为个人效率。
但是，后来，当组织不是在一种稳态状态下运行的时候，个人价值的定位就不在于高效率的完成既定的任务，而在于怎么样提供更有价值含量的工作。这种价值就是我们所谈的在知识经济、互联网时代，组织如何跟外界交互、连接，包括跟客户面对面建立联系、响应客户的需求等。
总之，“价值”被重新定位了。从个人和组织关系的角度来讲，个人的价值绝对不是高效率的完成组织既定的目标，而是如何高效率地创造出价值来。当价值定位发生变化后，组织的效能和效率的关系也在发生变化。这个时候再谈个人效率，并不止于个人高效率地运转，而是个人如何高效地的捕捉到更多的外界交互机会和客户需求等，带来组织价值的不断体现。
组织效能和个人效率的统一关系，最根本的还是取决于价值的重新定位所带来的统一关系的变化。我看到一篇影评谈到《芳华》这部电影时说，这部电影讲的是一件一件的事情，这一件一件的事情本身没有什么意义，但串在一起构成一个有内涵的故事就有了意义。
今天组织所追求的效能也是这个道理：如果只是追求一个一个个体的高效率是没有意义的，因为人工智能会渐渐替换掉很多需要高效率的工作和岗位，但人工智能却不能把这一个一个的“点效率”串接成一个有内涵的故事。
所谓“有内涵的故事”就是组织发挥的巨大功能，使个体的高效率变得有意义起来，这不是组织效能吗？所以，今天解决组织效能命题的关键在于把握住效率和效能统一的内涵变化。这也解释了为什么人力资源管理从过去的追求高效的职能建设转向了组织的系统变革，因为要让单点的效率变得有意义，让它成为“有内涵的故事”。因为单点的效率层层分解下来，虽然会对总目标有贡献，但是如果没有一根“主线”串联起单点效率和单点效率，它就很难创造出巨大的价值。而且未来，再高的单点效率也会被人工智能替代掉——人的身心局限，机器显然都不会有。
二、组织变革的出发点：两种价值的平衡统一
怎么去面对组织目标和个体目标的统一，即组织价值和个体价值的一致性的问题，成了企业、人力资源管理者、咨询师要思考的问题。带着这个问题，我们去观察企业的实践，发现有两种做法，或者说两种思路。
第一种典型做法，通过组织的强（高超）领导力，化解问题，实现组织目标和个体目标的一致。比如华为的创新，其本质是通过组织多年传承、聚集而来的强领导力来化解组织目标跟个人目标不一致的各种问题。当然，这里的领导力并不仅仅指任正非先生个人的领导力，而是指整个华为组织领导力的体现。
第二种典型做法是使组织成为平台，通过个体价值的实现进而分享价值，保证组织的价值实现。比较典型的就是海尔提出来的“人是目的”。基于这个假设，企业作为平台，支撑个人的价值实现，平台发挥了价值，就该去分享这个价值。
1.个体价值实现对组织的四种诉求
无论在组织内还是在组织外，个体的价值实现，一定是通过客户价值的实现来达成的。这一点在海尔也提得非常清楚，不需要划分海尔内部和外部的人，而是看重能够有价值的人，能够在平台上创造价值的人。有价值生存，无价值不生存。那么个体价值怎么实现呢？通过客户买单，也就是客户价值实现来体现。
这种价值实现本质上来说是一种交易关系，是个体与组织的一种交易关系。那回到本质去看，符合什么条件才能产生交易？
一是机会。你得有机会交易，没机会交易就谈不上交易的实现。
二是能力。得有能力达成交易，你得满足我的一种诉求，没有这种能力，交易没法实现。
三是效率。交易当然越快越好，时间即是金钱。
四是信用。这也是最重要的，最被我们所忽视的。如果一个交易没有信用前提，谈什么交易？现在也不是以物易物的时代。交易要靠信用。
回到“交易”的本质会发现，不能满足机会、能力、效率和信用四个条件的个人诉求，个体和组织就达不成 “互利共生”的关系。
第四，信用的诉求。交易的本源就是信用。信用问题有多重要？现在很多人在朋友圈做微商，拿自己的信用做担保，给不知道底细的产品做背书。朋友圈全是朋友，你用自己的信用做代价，挣几万或几十万，我觉得都不划算，因为你付出的信用成本太高而获得太少。在中国，信用的问题经常被大家忽视，尤其是现在，社会有一种极度追求效率、追求便利而忽视信用风险的氛围，比如共享单车的乱停乱放或破坏，比如一些应用软件开设的“免密支付”等。
对组织而言，必须要能够对个体的信用做背书，双方的互利共生关系才能更长久。组织还必须考虑如何保证自身的信用，同时给个体信用做保证。否则今天有人拿组织的信用做了损害组织长远利益的事情，明天拍屁股走人了，组织的信用就会受损，因为组织是用自身的信用在为个人做担保。
顺便说一下，区块链技术横空出世或许可解决共享的信用体系问题，信用社会已经或者即将到来。
2.基于诉求，围绕组织的三个目标进行变革
如上所言，个体的价值是通过满足客户价值，实现交易来获得，而组织的价值是支撑个体价值实现，需要对个体的这四个诉求做出响应。组织如何实现这个价值定位呢？解决方案就是组织变革。
组织变革必须是系统的，要围绕着组织价值的新定位展开，围绕机会诉求、能力诉求、效率诉求和信用诉求展开。而原先的组织变革更多是从职能角度考虑，基于战略、运营、人力资源、企业文化等四个角度。现在是基于四个诉求，在组织变革的变量中找到核心重点。
组织变革的核心重点是效益提升、管理改进、竞争优势。
效能提升：通过组织变革，提升组织的人力资源管理效能，为组织目标的实现打下坚实基础；
业绩管理双丰收：通过组织变革，既实现组织管理改进和提升，又实现组织经营业绩的大幅提高；
市场地位巩固：通过组织变革，重塑和巩固组织的市场地位。
这三个目标会变成组织变革不同的工作方式和切入点，最后是殊途同归——解决个体价值实现的四个诉求的问题。
那如何实现这三个目标？在管理变量的整合上，华夏基石的组织变革模型是，首先抽选出“组织”和“人员”两大变量，成功的组织变革必须从组织结构调整和人员的转变两方面着手，才能保证方案的成功实施。组织和人员两个变量构成一个最基本的组织变革的模型。组织结构层面包含：1.愿景驱动/目标；2.新结构/新流程；3.新管理体系。人员层面包含：1.新知识；2.新态度；3.新行为。
组织变革成功的要点在于必须在这两个层面、六个方面都采取措施。当然在具体的变革路径方面，我们也有一套模型帮助企业完成组织变革的整个过程。
（注：本文根据孙波老师在华夏基石内部论坛上的讲话整理编辑，未经本人审阅）