M司重磅新药，如何上市突围？
从【无知】到【自知无知】。
M司是一家深耕在神经疾病领域的创新公司，其产品A在神内领域等级医院市场份额逐年加大，目前已居首位。此时公司上市一款心脑血管领域价优的三仿药B，其上市的策略如何制定呢？
PM给出的解决方案是为产品B单独设立产品线：市场推广单独策划活动，设立专职销售队伍，同时进军心内科、神内科。
有问题吗？一个产品对应一个推广队伍，看起来似乎是精准推广的上上之选。但是，如果市场营销如此简单，一代代营销大师为此研究而折腰，岂非庸人自扰了？
1、原研独家产品：需要发掘新概念，进行新治疗理念或方案的推广教育工作。而本案中B产品是第三个仿制药，其治疗理念已经被原研和前两个仿制药推广成熟，无需再进行学术教育。
2、利润率丰厚：无论是否是原研独家产品，只要利润率丰厚，能够提供单独设线需要的大量资金。而本案中B产品，已经通过降价具备了价格优势，除非利用A产品丰厚的利润补贴B产品，否则无法支持单独设线。
如此看来，只剩下一条路：B与A联合推广。市场策略如何定呢？
PM又给出方案：所有销售人员同时负责两个产品；神内活动必须包含两个产品的推广内容；开发心内推广内容及物料，拓展心内科市场。
首先来分析以上策略的逻辑：神内科是M司优势科室，在A产品强大影响力下，协同推广，抢夺B产品神内科的40%市场份额是较容易的。而心内科是M司的短板，B产品出现前，几乎是零覆盖。弥补短板，抢夺心内市场60%的份额，这就是以上方案的木桶理论逻辑。
但这个逻辑问题在于，企业竞争是否要补齐自己的短板？如果这个答案是肯定的话，你会发现要补的短板太多了，而资源是有限的！
与之相对的，是木桶理论悖论：不是补齐短板，而是极致发挥长板优势。若要卓越，必须有所取舍。因此与其分散力量开发心内科，不如集中神内的优势力量，尽可能拿下B产品40%的市场份额。而且由于A+B产品的丰富，M司在神内的龙头地位必然能得到进一步巩固加强。
其次，从A产品临床使用相关数据来看：A产品与B产品的品牌竞品同时出现在一个处方的概率约60%，如果计算上B产品的其他同类别竞品，这个概率几乎是100%。
所以A产品与B产品是有天然的联系的，我们要做的，是如何在处方A产品时，将原本要处方的B产品竞品换成B产品。
做AB产品合用的临床研究，证明是疗效与经济学最优的组合？这个方法可以尝试，但A是成熟产品，B是仿制产品，创新的吸引力显然太弱，而且临床研究耗时长，难以实现目前快速上量的需求。即便是阳性结果，也要花费大量时间和金钱去进行这个组合概念的教育。
根据认知吝啬理论研究：大脑占人体重量2-3%，什么都不想的时候，消耗全身能量约20%。如果一思考，增加消耗10-15%，因此大脑对认知资源的分配极为吝啬。
人类大脑所遵循的原则是：能不动脑，就不动脑。人人都是认知吝啬鬼！因此，试图通过改变客户对两产品组合的认知，不如转而寻求行为设计的改变。
就如一款饮用前需要摇晃的易拉罐饮料，与其不断通过广告宣传喝前要摇一摇，不如将拉环设计到底部，这样消费者在饮用时自然会颠倒瓶子，实现摇晃的目的。
回到本案：
既然B产品价格低廉，何不在处方A产品时向患者免费赠送B产品？
在一段时间不断强化后停止赠药，此时患者已经有服用B产品的习惯，在没有特殊不良反应或者疗效下降的感觉时，患者会继续B产品服用，毕竟B产品价格低廉，不会对患者产生经济压力；此时的医生也已形成A+B同时处方的习惯，B产品就能顺利替代竞品，实现销售目的。
好的上市方案未必需要惊天动地，却要能够洞察世事和人心！
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