经典舞弊审计案例再析--层层迷雾剥丝抽茧
作者：老沈 dyiii
文艺青年
偶踏计学，量目集思，献颐求同
背景：
大概是2009年底案例，时值2008年四万亿的大背景下，国家投资了一些产业，被审计单位X为这个产业的上游供应商。该被审单位X的利润连续几年下滑，老板发布调整改革也不能挽回颓势，在此情况下决定实施一次审计，以诊断问题所在，金额略去。该案例是团队成果，案例中仅以第一人称我代替。
*文章为作者授权发布*
PART
01
发现与思考
由于临时接到的本次审计任务，因此初到公司并无事前的了解和准备，也未曾培育线人。于是我先取得erp权限，观察了报表发现：该企业的销售额本有一个上升阶段，但年中后又迅速下滑，造成利润连续降低。
我决定开始对销售进行观察，索取了审计期间的销售合同和订单进行查阅，发现一个具备主导意义的客户：X 公司在2009年初已经签订了一份战略合作协议，对方公司为国家投资的产业单位A，框架协议数量约为本年供货“Z100”产品1万台，初步测算，此1万台的利润已经可以养活A公司。
但通过该公司订单的执行发现：该公司只在前期执行了“Z100”4000余台，且为上半年集中出现，时间转至下半年，该客户的订单竟然为0，考虑到这个行业的大跃进，这些现象都极度表现了异常。按照以往经验，大鱼蠢蠢欲动，我决定暂时先按兵不动。
由于产品的客户的唯一性和特殊性，我决定通过产品型号反查客户。不出所料，大鱼马脚露出，一家B公司浮出水面。B公司为不知名的小公司，名字与皮包公司无异，其“Z100”订单大概2000台，销售价格和 A 一致，订单已经执行完毕。
看到这，相信大家已经明白怎么回事，极可能是个中间吃单在高价卖给客户的拼缝游戏，但先打个暂停，我考虑有两个问题：
1、事情有没有想象的这么简单？
2、怎么调查落实此项舞弊调查？
第二个问题先不提，对于问题1，我认为事情远非这么简单，有两个考虑：
（1）A 是优质的国家背景的客户，他们的产品有了规划就不会随便砍，既然年度框架“Z100”是1万台，但是A+B一共的销售订单才6000多台，新闻未见任何国家要降低投资的消息，为什么客户A就不采购？
（2）这种产品具备特制性，“Z100”一定用在A这个最终客户的产品上，该客户的产业链进入很难且验证很严谨，被其他公司抢单很难，且合同价格锁死，A公司怎么会同意加价让B去吃一道。
开始准备准备资料吧，我佯装大范围测试：
（1）找来研发设计部近年的产品BOM清单，翻看到“Z100”的BOM主要原材料为：Z1、Zr，辅料人工暂不表。
（2）找来财务备份的销售采购合同及审批单据，翻看到 客户A 转向皮包公司客户B的原因：销售经理报告2009年年中，A 称自己遭遇资金困难，故转向一家资金充裕的B公司代理，价格不变，X 卖给B, B再卖给A，这样可以满足我们X的账期需要，该审批单得到了总经理等相关领导的审批同意。
我心里暗想：
PART
02
如果直接找销售人员对峙这个异常会打草惊蛇，恐其提前打点布局，我思考半天，决定装模作样搞搞例行访谈麻痹下对手，先拉来不疼不痒的人资主管问问，再找车间制造人员问问吧，先从中基层走起。
人资的意外
和人资主管的沟通可以想象，我问了问例行的人力资源工作，一个意外收获出现了。我问道：人力资源还有什么不好解决的？看看审计帮你反映反映解决下。
人资主管是个女孩，答道：“其他没有，就是有很多产线工人的晚上加班工资，排班资料和签字不全，我们没法发工资，产线上的工人就来找，已经好几个月了。”我心里暗想：主要客户的销售骤降，怎么还这么加班加点的去做产品？
制造的深入
和制造人员的沟通也无需多表：制造人员也印证加班的现象，加班主要产品正是z100，我问为何人资不给发工资，他答因为公司管理不好很多加班都是领导临时安排，还有一些去兄弟企业Y公司给他们做生产培训同时帮他们加工一些产品导致的。他的随口一说我兴趣更大了：你去兄弟Y公司培训什么？帮他们加工什么？
他答道：Y公司本来是供应Z1，Z1也是Z100的必要元器件，但几个月Y公司也开始做Z1的下一道加工工序,制作成成Z1+，这个工序我们才会做，他们工人不会做所以我们先去教，也就顺带帮他们加工了一些。
我问道：既然你们可以做Z1的加工工序，为什么还要求Y去制作?
他意味深长的一笑：Y公司学会后生产的加工后的Z1+ 我们在自己的产线上没见过，我们还是得把Z1加工为Z1+。
最后，我让他详细说了多少人去了Y公司培训加班等信息，时间地点人物，和员工自己手里的加班打卡记录。同时团队派人专门前往Y公司调查其生产的Z1+的，包括订单和客户。
（注：Y公司是X公司的供应商也是兄弟企业，前文已提过Z1是Z100的必要组件，在BOM清单中）
末了，我例行问他还有什么问题需要解决，他答道车间的仓库里好像有一批特制原材料Zr用于生产Z100,因品质检测不合格，积压好久解决不了，占料不动会考核，搞得矛盾很大。
品质的诚实
我直接去车间仓库以抽盘名义，清点了这批Zr，并借用了一个，直接找到品质经理质问：你为什么不让用这批Zr生产Z100 ?
品质经理答道：这批Zr和厂家提供的封样不同。主要区别在于没有公司LOGO丝印，软件版本低一个版本，不能使用，怕用了也被客户退回。我便质问：既然不合格就退回Zr的厂家换货协调啊，他答道：我也说了，但是这批Zr是销售经理提供的，不是厂家提供，或回去重制需要成本，销售经理不愿承担。
我把Zr封样及不合格的Zr进行了详细拍照留底。
库房的坦白
奇怪，销售经理怎么提供Zr? 我查询erp并无任何记录，于是反过来再去盘问车间库房的库管：这批Zr是哪里来的？库管只好承认：几个月前销售经理白条借走一批合格的Zr，生产总监同意借出。催了很久才还回来，但只要出入库库管就不放心，送到品质检验了下，结果发现不合格，催销售经理解决又解决不了，只好这么放着，因为不合格所以借条还放在这。
于是我复印了借条。
拼凑的线索
这时候派出的Y公司审计团队完成任务归队，带来了新的证据：兄弟企业Y公司曾卖过Z1给B（时间）,后来加工的Z1+ 的确没有给X,也是直接给了皮包客户B。此时，舞弊的大致轮廓已经勾勒出，远非一开始的想象那么简单：
X公司本来与客户A公司合作甚好，推测X的人员可能伙同A公司采购人员，以资金紧张名义拉入皮包公司B公司，让B进入了A的供应链，这是第一步。成功进入供应链后，B公司再自己采购Z1，让X公司的工人加班制作Z1+, 并借出Zr，生产出Z100。可能因为加班工资一直解决不了成本偏高，到后期直接让z1的供应商兄弟公司Y学会并制作了Z1+, 可能外面去采购Zr并自行组装。
舞弊范围之大乃公司罕见，推测可能涉及的主谋内部舞弊人员：X公司总经理、生产总监、销售总监、销售经理等，Y公司销售及生产负责人。
最后一击吗？
此时审计团队面临一个问题，是否先找销售经理给予最后一击？仔细斟酌了下，我们目前的证据只有合同、订单、借条、相关中基层人员的录音以及口供，部分是推测，如果导致有人背黑锅怎么办？除了生产总监还没牵涉到上层干部。先刹刹车吧！
补充下证据
由于还需要准备写报告，概述下基本情况，于是我又开始搜集经营数据，并和大量涉及此案的员工不断沟通，完善证据形成录音口供或笔录。
再和客服经理几番沟通时，又发现了一个证据：客服经理表示，销售总监曾安排客户部技术人员全体加班至深夜三天，给来路不明的Zr升级软件，此批Zr是由销售经理开车送到公司，并提供了最新版的软件。销售经理和客服经理是平级所以无法直接指挥，必须是销售总监下达命令才执行，当然由于没有加班费，客服技术人员意见很大。
同时，我在和客服部门员工访谈了解到：“近期收到的客户A退回的残次等质量问题的Z100，出现一些非我公司生产的产品，虽然产品一模一样且包装甚至胶带都和我司一样，但由于缺少必要的公司SN编码所以肯定不是，A公司人员无法区分，认为都是我司提供，就退给我们了。”
其余不表，证据全面。
最后一击
是否还继续完善证据？如果继续完善肯定还可以做，但是出于审计成本的考虑，证据已足够充分。
当我们要求销售总监谈话时，他进门后满脸死灰色，眼睛充满血丝，他的第一句话是：“我知道你们查了很多天了，我这几天都没有睡觉，你们知道了什么我很清楚，我都说了吧！”而后，我清楚的记得他的脸涨得通红，继而开始承认错误，开始主动背了黑锅称：自己的好哥们开了家B公司，酒桌上一时糊涂同意了，好哥们则谈好了操作模式，后来无法刹车和制止，但自己是没有任何利益，最初只是想帮助公司，称自己养家压力很大，云云。
我们笑了，笔录录音一样不少，他看了半晌签了字，沉默不语。
至于总经理？已经好几日不来上班，打电话才知道因心脏病住院，过几天手术。请示了领导暂放下，追出人命不好。
真正的最后一击
两天后，针对皮包B公司的外部调查结束，结果想象而知，销售总监正是B公司的实际大股东。当再次见他给他机会，他没有承认，直到拍出了股东直接证据，他依旧脸色涨红满眼血丝，开始请求公司能够宽恕。
PART
03
最终，为了免于报案和刑事责任，销售总监倾家荡产赔偿公司损失。其实，这点损失远远不够赔偿，X公司的相关人员也得到处理，Y公司的相关人员由于缺乏实质性证据，且限于本次审计的范围未深入追究。
X公司为何出现如此恶性的集体舞弊案件？这与该公司的连年变革人心不稳有关，这才是公司真正要思考和解决的本因。让老板思考吧！
让我们看看事情的原本面目：
（1）X公司本来与客户A公司合作甚好利润不错，已销售4000多台'Z100“产品，此时X的销售总监指派销售经理发出申请，以资金紧张名义拉入皮包公司B公司，让X供货给B，价格不变，成功进入了A的供应链供货2000台。
（2）成功进入供应链后，销售总监决定自己采购元器件Z1，生产总监让本公司的工人加班用设备产线制作Z1+, 销售经理借出并提供Zr，生产出Z100大约500台，成功被客户接受，模式被舞弊团伙探明。但因为加班工资一直解决不且成本偏高，且归还的Zr不符合品质要求。
（3）销售总监决定改进模式，公关Y公司，让这个兄弟公司Y学会并制作了Z1+卖给B, 采购Zr并自行组装，根据Y公司数据统计其供货3500多台。
（4）销售总监的B公司为了降低有一次采购的价格低的Zr，但是软件版本较低，于是他命令客服人员刷软件解决。
（5）由于产品一模一样，且客户认为实际生产供应商还是因为X，因此售后全部被A公司承担，客服部门很无奈。