经典舞弊审计案例再析--层层迷雾剥丝抽茧

作者:老沈 dyiii

文艺青年

偶踏计学,量目集思,献颐求同

背景:    

大概是2009年底案例,时值2008年四万亿的大背景下,国家投资了一些产业,被审计单位X为这个产业的上游供应商。该被审单位X的利润连续几年下滑,老板发布调整改革也不能挽回颓势,在此情况下决定实施一次审计,以诊断问题所在,金额略去。该案例是团队成果,案例中仅以第一人称我代替。

*文章为作者授权发布*

PART

01

发现与思考

由于临时接到的本次审计任务,因此初到公司并无事前的了解和准备,也未曾培育线人。于是我先取得erp权限,观察了报表发现:该企业的销售额本有一个上升阶段,但年中后又迅速下滑,造成利润连续降低。

我决定开始对销售进行观察,索取了审计期间的销售合同和订单进行查阅,发现一个具备主导意义的客户:X 公司在2009年初已经签订了一份战略合作协议,对方公司为国家投资的产业单位A,框架协议数量约为本年供货“Z100”产品1万台,初步测算,此1万台的利润已经可以养活A公司。

但通过该公司订单的执行发现:该公司只在前期执行了“Z100”4000余台,且为上半年集中出现,时间转至下半年,该客户的订单竟然为0,考虑到这个行业的大跃进,这些现象都极度表现了异常。按照以往经验,大鱼蠢蠢欲动,我决定暂时先按兵不动。

由于产品的客户的唯一性和特殊性,我决定通过产品型号反查客户。不出所料,大鱼马脚露出,一家B公司浮出水面。B公司为不知名的小公司,名字与皮包公司无异,其“Z100”订单大概2000台,销售价格和 A 一致,订单已经执行完毕。

看到这,相信大家已经明白怎么回事,极可能是个中间吃单在高价卖给客户的拼缝游戏,但先打个暂停,我考虑有两个问题:

1、事情有没有想象的这么简单?

2、怎么调查落实此项舞弊调查?

第二个问题先不提,对于问题1,我认为事情远非这么简单,有两个考虑:

(1)A 是优质的国家背景的客户,他们的产品有了规划就不会随便砍,既然年度框架“Z100”是1万台,但是A+B一共的销售订单才6000多台,新闻未见任何国家要降低投资的消息,为什么客户A就不采购?

(2)这种产品具备特制性,“Z100”一定用在A这个最终客户的产品上,该客户的产业链进入很难且验证很严谨,被其他公司抢单很难,且合同价格锁死,A公司怎么会同意加价让B去吃一道。

开始准备准备资料吧,我佯装大范围测试:

(1)找来研发设计部近年的产品BOM清单,翻看到“Z100”的BOM主要原材料为:Z1、Zr,辅料人工暂不表。

(2)找来财务备份的销售采购合同及审批单据,翻看到 客户A 转向皮包公司客户B的原因:销售经理报告2009年年中,A 称自己遭遇资金困难,故转向一家资金充裕的B公司代理,价格不变,X 卖给B, B再卖给A,这样可以满足我们X的账期需要,该审批单得到了总经理等相关领导的审批同意。

好吧,狡猾的对方,A是否资金困难早已无法核实(对方企业远在外地、很大牌预计配合成本极高、且无法形成实质性证据),就算觉得不合理,销售经理随便解释解释,一般的审计人员足够被你这个审批单拦下了。

我心里暗想:

PART

02

核实与碰撞

如果直接找销售人员对峙这个异常会打草惊蛇,恐其提前打点布局,我思考半天,决定装模作样搞搞例行访谈麻痹下对手,先拉来不疼不痒的人资主管问问,再找车间制造人员问问吧,先从中基层走起。

 人资的意外

和人资主管的沟通可以想象,我问了问例行的人力资源工作,一个意外收获出现了。我问道:人力资源还有什么不好解决的?看看审计帮你反映反映解决下。

人资主管是个女孩,答道:“其他没有,就是有很多产线工人的晚上加班工资,排班资料和签字不全,我们没法发工资,产线上的工人就来找,已经好几个月了。”我心里暗想:主要客户的销售骤降,怎么还这么加班加点的去做产品?

制造的深入

和制造人员的沟通也无需多表:制造人员也印证加班的现象,加班主要产品正是z100,我问为何人资不给发工资,他答因为公司管理不好很多加班都是领导临时安排,还有一些去兄弟企业Y公司给他们做生产培训同时帮他们加工一些产品导致的。他的随口一说我兴趣更大了:你去兄弟Y公司培训什么?帮他们加工什么?

他答道:Y公司本来是供应Z1,Z1也是Z100的必要元器件,但几个月Y公司也开始做Z1的下一道加工工序,制作成成Z1+,这个工序我们才会做,他们工人不会做所以我们先去教,也就顺带帮他们加工了一些。

我问道:既然你们可以做Z1的加工工序,为什么还要求Y去制作?

他意味深长的一笑:Y公司学会后生产的加工后的Z1+ 我们在自己的产线上没见过,我们还是得把Z1加工为Z1+。

最后,我让他详细说了多少人去了Y公司培训加班等信息,时间地点人物,和员工自己手里的加班打卡记录。同时团队派人专门前往Y公司调查其生产的Z1+的,包括订单和客户。

(注:Y公司是X公司的供应商也是兄弟企业,前文已提过Z1是Z100的必要组件,在BOM清单中)

末了,我例行问他还有什么问题需要解决,他答道车间的仓库里好像有一批特制原材料Zr用于生产Z100,因品质检测不合格,积压好久解决不了,占料不动会考核,搞得矛盾很大。

品质的诚实

我直接去车间仓库以抽盘名义,清点了这批Zr,并借用了一个,直接找到品质经理质问:你为什么不让用这批Zr生产Z100 ?

品质经理答道:这批Zr和厂家提供的封样不同。主要区别在于没有公司LOGO丝印,软件版本低一个版本,不能使用,怕用了也被客户退回。我便质问:既然不合格就退回Zr的厂家换货协调啊,他答道:我也说了,但是这批Zr是销售经理提供的,不是厂家提供,或回去重制需要成本,销售经理不愿承担。

我把Zr封样及不合格的Zr进行了详细拍照留底。

库房的坦白

奇怪,销售经理怎么提供Zr? 我查询erp并无任何记录,于是反过来再去盘问车间库房的库管:这批Zr是哪里来的?库管只好承认:几个月前销售经理白条借走一批合格的Zr,生产总监同意借出。催了很久才还回来,但只要出入库库管就不放心,送到品质检验了下,结果发现不合格,催销售经理解决又解决不了,只好这么放着,因为不合格所以借条还放在这。

于是我复印了借条。

拼凑的线索

这时候派出的Y公司审计团队完成任务归队,带来了新的证据:兄弟企业Y公司曾卖过Z1给B(时间),后来加工的Z1+ 的确没有给X,也是直接给了皮包客户B。此时,舞弊的大致轮廓已经勾勒出,远非一开始的想象那么简单:

X公司本来与客户A公司合作甚好,推测X的人员可能伙同A公司采购人员,以资金紧张名义拉入皮包公司B公司,让B进入了A的供应链,这是第一步。成功进入供应链后,B公司再自己采购Z1,让X公司的工人加班制作Z1+, 并借出Zr,生产出Z100。可能因为加班工资一直解决不了成本偏高,到后期直接让z1的供应商兄弟公司Y学会并制作了Z1+, 可能外面去采购Zr并自行组装。

舞弊范围之大乃公司罕见,推测可能涉及的主谋内部舞弊人员:X公司总经理、生产总监、销售总监、销售经理等,Y公司销售及生产负责人。

最后一击吗?

此时审计团队面临一个问题,是否先找销售经理给予最后一击?仔细斟酌了下,我们目前的证据只有合同、订单、借条、相关中基层人员的录音以及口供,部分是推测,如果导致有人背黑锅怎么办?除了生产总监还没牵涉到上层干部。先刹刹车吧!

补充下证据

由于还需要准备写报告,概述下基本情况,于是我又开始搜集经营数据,并和大量涉及此案的员工不断沟通,完善证据形成录音口供或笔录。

再和客服经理几番沟通时,又发现了一个证据:客服经理表示,销售总监曾安排客户部技术人员全体加班至深夜三天,给来路不明的Zr升级软件,此批Zr是由销售经理开车送到公司,并提供了最新版的软件。销售经理和客服经理是平级所以无法直接指挥,必须是销售总监下达命令才执行,当然由于没有加班费,客服技术人员意见很大。

同时,我在和客服部门员工访谈了解到:“近期收到的客户A退回的残次等质量问题的Z100,出现一些非我公司生产的产品,虽然产品一模一样且包装甚至胶带都和我司一样,但由于缺少必要的公司SN编码所以肯定不是,A公司人员无法区分,认为都是我司提供,就退给我们了。”

其余不表,证据全面。

最后一击

是否还继续完善证据?如果继续完善肯定还可以做,但是出于审计成本的考虑,证据已足够充分。

当我们要求销售总监谈话时,他进门后满脸死灰色,眼睛充满血丝,他的第一句话是:“我知道你们查了很多天了,我这几天都没有睡觉,你们知道了什么我很清楚,我都说了吧!”而后,我清楚的记得他的脸涨得通红,继而开始承认错误,开始主动背了黑锅称:自己的好哥们开了家B公司,酒桌上一时糊涂同意了,好哥们则谈好了操作模式,后来无法刹车和制止,但自己是没有任何利益,最初只是想帮助公司,称自己养家压力很大,云云。

我们笑了,笔录录音一样不少,他看了半晌签了字,沉默不语。

至于总经理?已经好几日不来上班,打电话才知道因心脏病住院,过几天手术。请示了领导暂放下,追出人命不好。

真正的最后一击

两天后,针对皮包B公司的外部调查结束,结果想象而知,销售总监正是B公司的实际大股东。当再次见他给他机会,他没有承认,直到拍出了股东直接证据,他依旧脸色涨红满眼血丝,开始请求公司能够宽恕。

PART

03

后续和思考

最终,为了免于报案和刑事责任,销售总监倾家荡产赔偿公司损失。其实,这点损失远远不够赔偿,X公司的相关人员也得到处理,Y公司的相关人员由于缺乏实质性证据,且限于本次审计的范围未深入追究。

X公司为何出现如此恶性的集体舞弊案件?这与该公司的连年变革人心不稳有关,这才是公司真正要思考和解决的本因。让老板思考吧!

让我们看看事情的原本面目:

(1)X公司本来与客户A公司合作甚好利润不错,已销售4000多台'Z100“产品,此时X的销售总监指派销售经理发出申请,以资金紧张名义拉入皮包公司B公司,让X供货给B,价格不变,成功进入了A的供应链供货2000台。

(2)成功进入供应链后,销售总监决定自己采购元器件Z1,生产总监让本公司的工人加班用设备产线制作Z1+, 销售经理借出并提供Zr,生产出Z100大约500台,成功被客户接受,模式被舞弊团伙探明。但因为加班工资一直解决不且成本偏高,且归还的Zr不符合品质要求。

(3)销售总监决定改进模式,公关Y公司,让这个兄弟公司Y学会并制作了Z1+卖给B, 采购Zr并自行组装,根据Y公司数据统计其供货3500多台。

(4)销售总监的B公司为了降低有一次采购的价格低的Zr,但是软件版本较低,于是他命令客服人员刷软件解决。

(5)由于产品一模一样,且客户认为实际生产供应商还是因为X,因此售后全部被A公司承担,客服部门很无奈。

最后,每次审计都有遗憾,有时我们不能处理到每一个责任人,但改变公司是我们的使命,我相信达到这个目的就是成功的一次审计。
(0)

相关推荐