燃炸：智慧财务标杆案例精选层第一波（四篇）
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备受业界瞩目的2021首届中国医院智慧财务大会，将于11月26-28日在海南博鳌隆重开幕。作为大会配套活动，“2021中国医院智慧财务标杆案例”遴选、推介工作，经过前期浩繁、巨量的咨询、汇总、筛选过程，日前终于告一段落，并选定以华中科技大学同济医学院附属协和医院刘波总会计师等为代表提交的精选层案例多项，将陆续予以发布。整体活动在经过专家复审、行业票选环节后，最终结果将于11月26日上午2021首届中国医院智慧财务（博鳌）大会开幕盛典呈现。
本波分享以下四篇精选层案例，欢迎大家阅读、留言并发表您的观点。行业票选项活动即将推出，欢迎大家关注
第一篇
武汉协和医院智慧绩效管理实践与创新
作者：华中科技大学同济医学院附属协和医院 刘波 齐磊 李敏 戈姗姗
第二篇
SPD模式下的医院会计档案电子化管理实践
作者：武汉大学中南医院 杨发勇 郭瑛 杨文胜 黄秦 王涛 顾裕 赵伟华 王贇 秦怡 戈昕 陈庆
第三篇
构建基于DRGs绩效管理体系，助推公立医院高质量发展
作者：湖州市中心医院 马建明、马岳峰、吴巍、王伟洪、刘剑、钱一青、王宇丹、李凯霖、夏琪、常婷、顾煜祥、熊飞
第四篇
运营管理视角下的医用耗材精细化管理
作者：北京大学滨海医院 张磊
第一篇
武汉协和医院智慧绩效管理实践与创新
摘要：近年来，武汉协和医院启动了以知识价值为导向的分序列绩效考核与薪酬分配改革，通过绩效“指挥棒”促使医院加快落实“三个转变”，实现降本控费和资源效益提升，激活医务人员发展新动力。同时借助数智信息协同，构建了集预算管理、绩效核算、绩效分配、税收管理、绩效发放，财务核算、运营分析、职工收入查询于一体的智慧绩效运营管理平台，大大提高了工作效率、强化了风险和内部控制，提升了职工的满意度。
一、案例概况
华中科技大学同济医学院附属协和医院，是一所集医疗、教学、科研于一体的国家卫生健康委员会直管的大型综合性医院。医院编制床位5000张，年门急诊量670万人次，住院量29.8 万人次，住院手术11.4万人次，主要医疗指标稳居国内前列；现有职工7742人，其中博士生导师189人，硕士生导师524人。近年来，医院财务部门抓住数字经济发展新机遇，不断创新绩效管理方式、优化整合信息系统、培养数字化管理人才，并积极探索智能化转型，绩效管理工作始终走在公立医院的前列。
2014年，医院实施了以平衡计分卡为核心的绩效改革，打破了多年的收支结余核算模式；2018年起，启动新一轮医、护、技、管分序列绩效改革，打破原有的管理体制，探索建立主要体现岗位职责、以知识价值为导向的绩效考核与薪酬分配体系，并坚持“总体设计、分步实施、稳步推进”，推动医院转型和高质量发展。
二、分序列绩效改革实践
（一）破旧立新，建立更加科学精细化的管理体制
一是实现医护分离、护理垂直管理；二是打破传统的科主任负责制，构建完善的诊疗组管理体制，以医疗组为单位进行考核，考核结果与绩效分配、医疗组组长评聘、资源配置挂钩；三是强调护理部对护理岗位设置、人员调配的垂直统一管理，保持各护理病区绩效考核与分配的自主权限。
（二）坚持公益性为主，构建医、护、技、管分序列绩效考核体系，突出不同序列不同岗位价值特点。
通过RBRVS点值法考核直接工作量，体现医师、护理、技术人员的知识、技术和劳务价值；对进行三级公立医院考核管理的管理岗位进行考核，体现岗位差异；引入难度系数考核和护理病区风险等级评价考核，体现劳动风险。
（三）坚持以效率和质量为导向，提升现有资源利用效率、有效控制费用
开展医疗质量和护理质控考核；动态精细化核算床日与手术间成本，按照资源占用和手术时长进行成本考核，引导医疗资源高效利用；基于大数据建立病种、病组资源消耗模型并测算病组成本，将DRG成本费用管控情况与医疗组绩效挂钩，“超支倒扣，结余奖励”；增加平台医技科室预约等待时长和工作质量考核，引导医技科室提升效率和质量，实现边际效益最大化。
（四）大刀阔斧推进 “一次分配为主，二次分配为辅”的改革，让改革直击一线职工
打破原有的100%科室统筹分配管理体制，绩效分配80%直接至个人，20%进行统筹，确保公平公正；绩效分配以岗位工作量和价值为主导，弱化职称和工龄，拉开岗位差距，真正实现“多劳多得、优劳优酬”；加强对绩效二次分配的监督，通过信息化进行预警和监控。
三、智慧绩效运营管理平台构建
武汉协和医院及时抓住医院信息化建设的机遇，以绩效改革为契机，加强顶层设计，构建高效的医院绩效运营管理平台，不断提升管理效。
（一）智慧绩效运营管理平台建设思路
医院多层次的智慧绩效集成平台架构设计如下：一是夯实基础架构，促进基础数据标准化、规范化，不断提升数据质量；二是加强数据集成和融合，减少手工录入；三是细化数据和管理的颗粒度，实现精细化管控；四是深化运营分析，提高决策支持。
图1 智慧绩效管理平台的架构设计
（二）协同耦合，实现绩效管理多模块流转闭环
1.以预算管理为起点，实现绩效预算全流程管控。搭建智慧绩效预算模块：每年根据医院战略、年度总体运营计划进行分项目科学编制，并严格进行“二上”“二下”管理；将线下滞后的预算管理内置进系统，通过数据流程管控实现“无预算不支出”，并为医院提供智能化审批预警与绩效执行监控；可及时开展预算执行情况分析。
图2：智慧绩效预算平台
2.以智慧绩效核算为核心，建立医、护、技、管绩效智能化核算。一是数据采集自动化。该模块与HIS、人力资源、财务核算、物流、病案统计、手术麻醉、成本、资产等各大业务系统等通过接口实现数据互联互通、自动采集。二是支持多元区一体化核算，满足核算单元多样性和精细化。系统支持多院区、多病区、分序列的绩效考核；可实现对医疗组和医疗服务项目的精细化考核。三是数据核算智能化。系统支持一键式智能化绩效核算，规则引擎产出科室绩效汇总、个人绩效明细等，并支持根据核算结果反向穿透指标明细，个人信息查询。四是设置数据自动校验与报表自动对账，提高数据准确性。五是开发二次分配功能，可实现绩效分配80%直接到个人。
图3：智慧绩效核算模块
3.打造智慧绩效申报和分配平台，大幅提升分配效率。该模块一是形成全域绩效数据仓库，支持全口径人员绩效数据流动的自动归集，如日常报销其他绩效部分，财务入账后数据自动流转至发放系统，并支持多维度（按人员、经费类型、经费明细等）展示与追溯；二是实现科室绩效统筹线上分配，引入智能化“流内控”实现多角色授权管理与线上审批，可实时进行预警和异常监控。
图4：智慧绩效分配平台
4. 构建税收管理模块，加强税收管理。一是按照院内职工、学生、院外人员等进行收入汇总和个税核算，并及时根据国家政策变化调整程序；二是实现业财税一体化服务中心数据之间的联动和共享；三是打通金税系统的接口，可直接获取职工专项扣除附加等信息，绩效核算与金税系统核算结果进行交叉核对，确保税务处理质量和效率。
5.绩效财务核算模块智能化，支持绩效一键过账、成本核算的精细化管理。按照政府会计双分录要求，将不同绩效核算项目对应至不同科目，并将医院组织架构和成本核算单元进行一一绑定，支持多院区、多层次的灵活设置，在绩效核算同时按不同的规则以及人员类别进行成本分摊，针对二级单位、往来账、预算、税收等复杂情况，自动产生绩效凭证。
6.构建绩效发放与查询模块。一是一键汇总生成绩效发放报表，实现按绩效项目、经费支出、人员类别等多维度展示报表；二是绩效发放明细数据自动生成、计税和核对，绩效专员一键导出数据，银企直联后完成发放。三是开发OA与智慧财务服务系统绩效查询入口，便于职工掌上即时查询工资、绩效发放结果。
7. 加强运营分析，打造BI管理平台，自动生成绩效核算分析报告和职工收入分析报告。一是绩效核算分析报告可反映医院绩效总额及变动趋势分析、绩效明细及构成、各考核指标变动趋势及原因，提高绩效沟通效率；二是开发职工收入分析运营BI，可对全院人员收入情况、变化趋势进行多维统计及对比分析，自动生成分析报告，提高决策支持力度。
图5：智慧BI
四、主要成效
（一）分序列绩效改革大大激发了职工活力，助力医院高质量发展
医务人员工作积极性全面激活。近年来医院门诊服务量、住院工作量、手术工作量持续稳步增长,医院住院均次费用、门诊均次费用持平甚至略降,患者平均住院天数逐年缩短,人员经费支出逐年增长,收支结构逐年改善,患者及员工获得感逐年增强的显著成效。2020年，医院复旦排行榜首次进入前十，医教研协同快速发展，医院病例组合指数（CMI）、三四级手术占比、疑难病例治疗能力等指标进一步增长,医院诊疗技术水平进一步提升。
（二）智慧绩效运营平台赋能绩效管理，大大提升管理效力
经过近几年的运行与不断优化，医院智慧绩效运营管理平台已实现基础数据标准化、业务流程规范化、资源共享一体化、指标数据核算自动化、运营决策智能化。
图6 智慧绩效管理平台实现效果图
1.实现绩效业务流程高效能、标准化，强化预算和风险管控。一方面建立标准共享的主数据信息库，统一数据逻辑口径，实现数据自动集成，减少手工采集与清洗，提高数据精度；另一方面结合功能模块对业务流程进行梳理与重塑，建立一套标准化流程，并进行全流程闭环管控，强化了预算约束和风险管控。
2.实现绩效管理智能化，大大提升工作效率和管理精细化水平。一是实现绩效核算、分配、会计核算自动化；二是全流程绩效管理电子化，移动审批，高效流转；三是决策分析智慧化，通过BI平台，实时透视绩效数据，支持绩效精细化管理决策。
3.推进业财融合，助理财务人员转型，提升管理价值。智慧绩效运营平台与医院各大业务系统深度融合、互联互通，将大量非财务信息转化成绩效考核数据，促进了业财融合；财务人员工作重心也从传统的基础核算转向运营分析、绩效沟通，提升了管理价值。
4.全面提升职工幸福感、满意度。可确保每月准确及时完成绩效核算与发放，保障职工生活；支持科室和个人通过手机段、电脑段即时查询运营数据和绩效明细，效率与服务赋能，显著提升满意度。
第二篇
SPD模式下的医院会计档案电子化管理实践
第三篇
构建基于DRGs绩效管理体系，助推公立医院高质量发展
一、医院介绍
湖州市中心医院始建于1944年，前身为浙江省立传染病医院、浙江省立第二医院。建院77年来，始终秉承“医求卓越、德致高远”的理念,承担着湖州及安徽宣城、江苏吴江等周边地区400多万人的医疗健康服务工作，是浙北地区规模最大的集医疗、科研、教学、预防、保健、康复于一体的综合性医院。2005年，医院成功创建为湖州地区第一家三级甲等综合性医院，2018年被列为全国现代医院管理制度试点单位，2020年成为浙江大学医学院附属湖州医院，2021年经浙江省卫生健康委同意，增挂“湖州市肿瘤医院”牌子。医院现有职工2100余人，开放床位1500张，年门急诊量150万余人次，出院病人6.7万余人次，手术病人近2.6万人次，在全国三级公立医院绩效考核中位列百强，连续9年入围中国地级城市医院竞争力百强。
医院始终以“在湖州遇见最美医院，在湖州拥有健康生活”为目标，全面落实党委领导下的院长负责制，实施“双创双争”组织力提升工程，在全市率先开展“无红包”医院创建，清廉医院建设做法在全省大会上作经验交流，并受到省市纪委高度肯定。坚决落实新冠肺炎救治定点医院职责，牵头组建市新冠疫苗方舱接种点，是浙江省抗击新冠肺炎疫情先进集体。还先后荣获全国文明单位、全国卫生系统先进集体、全国精神文明建设先进单位、全国节约型公共机构示范单位、浙江省先进基层党组织等荣誉称号。
二、项目介绍
为进一步加快医院改革步伐，调动职工积极性，持续提高运营效率，提升医院各学科综合实力，根据国家、省级相关医药卫生体制改革文件精神，结合医院发展实际,构建基于DRGs的公立医院绩效管理评价体系，将DRGs纳入绩效评价体系，创新了从医疗服务能力、医疗服务效率、医疗质量和安全、医疗技术病种4个维度对公立医院绩效管理进行评价,重点向临床一线、业务骨干、关键岗位倾斜，激励引导员工“多劳多得、优绩优酬”。通过开发绩效评价信息管理系统，基本实现数据采集、处理、转换、统计分析智能化。促使公立医院改变以经济为导向的绩效考核方向，回归公益性。结合月度全面质量考核与年度“质量管理精益、服务效能提升、学科发展攻坚、党建文化引领四个行动”，构建公益性导向的，与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系的多维指标绩效评价体系，建立质量与效益统筹兼顾的评价模型，具有科学性和创新性。
三、案例材料
1.案例概要
现有的公立医院绩效考核往往是以经济为导向，与公立医院的公益性相矛盾。因此为了提升公立医院的绩效管理水平，契合医改回归公益性的要求，医院提出了基于DRGs的公立医院绩效管理思路。通过建立一套可量化的基于DRGs的公立医院绩效管理的评价体系，以一系列具体的评价指标对公立医院绩效管理进行量化。探索构建公立医院绩效管理的DRGs评价的维度和指标，在国内普遍采用的医疗服务能力、医疗服务效率、医疗质量和安全这3个维度的基础上，提出了医疗技术病种维度，从学科建设的角度出发，对基于DRGs的公立医院绩效管理的考核内容做了有益的探索和补充。
2.关键技术或产品描述
（一）组织领导
成立了由医院主要领导牵头，医务、质管、核算、护理、医保、信息等职能科室组成的项目小组，负责基于DRGs的公立医院绩效管理的评价体系相应指标的构建及推进。
（二）构建基于DRGs的公立医院绩效管理评价体系
（1）将DRGs这一管理工具运用到公立医院的绩效管理中，将公立医院的公益性和医疗质量、医疗安全、服务效率等目标转化为定量的指标，为公立医院的绩效评价提供一种可操作的方法。
（2）设计公立医院绩效管理的DRGs评价的维度和指标，从医疗服务能力、医疗服务效率、医疗质量和安全、医疗技术病种4个维度对公立医院绩效管理进行评价。
（3）确定DRGs指标的权重、标准及构建基于DRGs的公立医院绩效管理的评价体系。“指标权重”是对指标在整个指标体系中的重要程度的数值描述，无论是定性指标还是定量指标，都以一个综合数值（绝对值或相对值）的形式。主要运用文献研究和专家问卷咨询对所设计的指标赋值并确定权重及标准，并构建评价体系。
制订了《基于DRGs的公立医院绩效管理的维度和指标调查问卷》，调查考核维度和指标的内容。在问卷统计分析的基础上，选取院内外专家进行德尔菲法（Delphimethod）咨询评价，确定DRGs考核维度和指标的内容。
设计了以DRGs为评价维度的绩效评价，首先是医疗服务能力包括DRGs组数、CMI值；其次是医疗服务效率包括从DRG病种和手术的平均住院时间，所花费的资金，以及治疗的过程中使用到的药物、材料、检查检验5方面对标省级医院；再次是医疗质量和安全，包括低风险组死亡率；最后是医疗技术病种，按浙江省综合医院等级评审标准（2019版）对公立医院技术水平评价中明确提出了专科需要开展的技术病种和手术。分为内科系统按10大病种和10大操作，外科系统按10大手术。通过这四个维度对公立医院绩效进行评价，推动医院的正常运行，提高医院的服务质量。
（4）通过基于DRGs的公立医院绩效管理的评价体系在医院的探索运用，评价其应用前景及效果。
（5）分析DRGs评价体系在公立医院绩效管理中的不足及原因，提出改进建议。
（6）信息化平台的研发
基于DRGs的公立医院绩效管理信息化平台已在研发中，并成功打通与HIS、BI等业务管理系统的接口。
（7）基于DRGs的公立医院绩效管理评价体系的搭建
首先，医院配套相应的制度保障考核落到实处。通过绩效工资考核制度、月度绩效考核、“四个年”综合考核等全方位的考核，配备相应的举措保障考核。
其次，紧紧围绕学科能力提升进行绩效考核。医疗技术病种维度，重点考核每个学科的特点和发展的病种及手术，导向明确。
最后，管理工具的运用科学合理。运用了全面预算管理、DRGs等管理工具对绩效进行评价，使得管理实践更具有系统性和科学性。
3.应用效果
（一）公立医院的公益性和功能定位较好体现
医疗卫生事业直接关系人民群众的获得感，如何提高公立医院的服务效率和服务质量，满足人民群众对美好生活的向往，是公立医院管理者需要解决的一个重要课题。本案例通过构建基于DRGs的公立医院绩效管理的评价体系，涵盖了公益性与社会评价、医疗质量、医疗安全、财务与效率、学科建设等内容，改变了过去以经济为导向的绩效考核方向，体现了公立医院的社会责任，公立医院的公益性和功能定位得到较好体现。
（二）医疗服务能力进一步提升
截止2021年6月，全院平均住院天数为6.35天，比2019年下降1天；病种难度持续提高，疑难危重病人大幅增长，CMI达到1.0252，比2019年同期增长8%；手术比例达到39.56%，比2019年同期增长4个百分点；三四级手术占比达40.41%，比2019年同期增长7个百分点；RW>=2的病种占比8.24%，比2019年同期增长2个百分点；可持续发展能力和服务能力进一步增强。
（三）经济运行稳健，医院资产增值
医院收入保持高位增长，尤其医疗服务收入2021年上半年比2019年同期增长23.85%%；医疗服务收入占比达到33.59%，比2019年同期上升4.18个百分点；药品比例22.93%，比2019年同期下降6.21个百分点，收入结构显著优化；医院医疗费用得到合理控制，门诊均次、住院均次连续五年在5%以内；总资产增长30.48%；固定资产净值增长234%。
（四）运营成本得到有效控制
百元医疗收入消耗卫生材料从2016年的35.5元下降到2021年上半年的26.72元。万元收入能耗支出从2016年的0.05吨标煤/万元下降到2021年上半年的0.02吨标煤/万元。
（五）员工收入持续提升
人员支出占业务支出比由2016年的32.87%提升到2021年上半年的45.98%。医务人员收入持续增长，满意度和获得感大幅提高。
4.总结
通过构建基于DRGs的公立医院绩效管理评价体系，将DRGs纳入绩效评价体系，创新了从医疗服务能力、医疗服务效率、医疗质量和安全、医疗技术病种4个维度对公立医院绩效管理进行评价,重点向临床一线、业务骨干、关键岗位倾斜，激励引导员工“多劳多得、优绩优酬”。并开发绩效评价信息管理系统，基本实现数据采集、处理、存储、统计分析自动化。促使公立医院改变以经济为导向的绩效考核方向，回归公益性。
结合月度全面质量考核与年度“质量管理精益、服务效能提升、学科发展攻坚、党建文化引领四个行动”，构建公益性导向的，与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系的多维指标绩效评价体系，建立质量与效益统筹兼顾的评价模型，具有鲜明的特点和创新性。
通过项目的实施，医院战略与员工利益得到了有效统一，提升资源使用效率，实现医院价值持续不断提升，助推公立医院高质量发展。
5.案例主要完成人：马建明、马岳峰、吴巍、王伟洪、刘剑、钱一青、王宇丹、李凯霖、夏琪、常婷、顾煜祥、熊飞
第四篇
运营管理视角下的医用耗材精细化管理