如何做一位优秀的中层管理者？
本周上半周，我在北京某行业头部企业调研。这是我目前接触到名牌大学毕业生密集度最高的企业，以与我对接的职能管理部门为例，4个人的部门，2位清华硕士、1位中科大硕士、1位北师大硕士，更进一步，我了解到他们技术部门人员大多都拥有博士学位，多数是“三清”人员，按我以前的认识，这些人是我等屁民始终望不见其项背的（当然，倒不是说这次接触下来就看到其项背了），更“想当然”的认为他们应该过得很快乐才对！
然而，几天接触下来，我发现他们当中大多数人较一般人更是充满焦虑和迷惘，有一位工作了7年的博士生向我“吐槽”，她说她清华毕业后就来到了现在的单位，目前每天都有干不完的活。我问她为什么要这么努力，是不是干多就能多拿奖金，还是说要自我实现，她说，肯定不是自我实现，也并不是干多就多拿奖金，因为，在他们的激励体系里，干多并不一定会多拿奖金，但是干少一定会少拿或者没有奖金。
她进一步解释说，在她们部门里，每个人都是世俗意义上非常优秀的人，只要稍一松解就可能被身旁的人超越，尤其是大家水平都在一条线上，就比谁更“忙”，而且要是看得见的“忙”，所以，她觉得公司内部特别“卷”……交流中，她还向我透露，她前几年一直租房子住，去年终于在北京买了房子，但是特别小，只有30平米。事实上，我从她的话语里并没有看到热情与自豪，更多的是一种无奈……她说，她特别期待公司内部能够停止无谓的内卷，特别期待有一个更好的中层管理者（部门负责人）！
这家企业经常会接到来自政府层面各种材料撰写的任务，这些任务的基本特征：一是时间非常紧，通常都是12小时内就要出成果；二是这些材料都有极大影响力。他们的分配方式是，固定收入由公司统一确定，奖金完全由部门负责人年底确定，因为奖金占到总收入的60%-70%，而且总金额较大，所以，大多数员工很关注奖金。整体上，在这种激励模式下，大家几乎都是围着部门负责人转，事实上，也少有部门将如何发放奖金的标准明明白白、清清楚楚的制定出来，如何分配往往是在他们脑海里。据我的了解，这些管理者有这么三类：一是直接搞平均主义，大致就是按总奖金包除部门人数的方式分配；二是感性判断，相对更“喜欢”谁、更关注到谁，就给予更多的奖金，也不乏“徇私”者；三是一开始就把规则制定清楚，并且在部门内部讨论共识，然后坚定地按规则来操作。
毫无疑问，员工层面，大家都更喜欢第三种，事实上，从部门的高效运作来讲，也是第三种更好。但现实中，我发现前两种方式更为常见！一个主要的原因是，前两种方式比较简单，可以某种程度实现管理者的“权力”欲，同时，也符合中层管理者“求稳”、“躺平”的想法。在这群中层管理者中，有几名相对年轻（80后）管理者是按第三种方式操作的，我发现他们团队更有激情和动力，和他们沟通，我对他们的做法做如下总结：
第一，敢挑重担。这家单位的特点是中层管理者并不做甩手掌柜，他们同样需要参与到具体任务中，但是同时，他们又有任务分配权，所以，如何分配任务往往是他们和部门员工建立有效关系的第一步，我发现优秀中层管理者的共同特征通常是他们把难度大、要求高的任务分给自己，换言之，他们能够冲在最前线。我们知道，在技术密集型员工面前，最有话语权的东西往往就是技术本身，别人搞不定的事，你搞定了，别人不敢挑的担子，你挑了，这往往就获得了绝大多数下属发自内心的认同。值得注意的是，敢挑重担绝不能是做秀，或者偶尔为之，应该是持续的一种行为和习惯。
第二，公平公正。凡是有人的地方，就有江湖，据我的观察，无论一个团队在世俗意义上是“高级”、还是“低级”，作为团队管理者面临的最主要挑战就是“公平公正”，并且管理者的选择往往就会形成团队根深蒂固的文化倾向，比如，我们经常讲分配最简单的原则导向就是“多劳多得”，我们基本认同“多劳者”应该多得，但是进一步，我们会想——谁来分配“劳”，凭什么甲永远都“多劳”，永远都有干不完的活，永远都有“钱多事少”的活。所以，一个优秀的中层管理者在团队内部要做到相对公平公正，一碗水端平。
第三，信任员工。据我观察，很多刚刚开始从事管理工作的中层管理者，通常有一个特征：对下属干活不放心，总是担心下属把事搞砸，而在这种担心下，他们往往把工作都攥在手里，即便是交给下属的工作，往往也不愿意放权，这样一来，下属通常不能放开手脚，往往把事情做砸，这又进一步强化了管理者认为不能信任员工的想法。这家单位第三类管理者和我讲，他们的员工都特别优秀，很多情况下，完全信任员工，并充分授权他们，他们往往能把事做好。正如乔布斯所言，我们招优秀的人来，是要他们告诉我们该做什么，而不是我们去教他们做什么。事实上，松下幸之助在很多场合表达过一个观点，如果员工受到信赖、得到全权处理工作的认可，他们往往会更有激情、无比兴奋，相对地也会产生更强的责任心而全力以赴去工作。
第四，共识目标。优秀的中层管理者，经常和团队员工讲公司发展的目标（前提是他确实认同公司发展的目标、愿景），并且讲为了达到公司的目标，自己的部门要做些什么，进一步，员工应该做些什么以帮助公司达成愿意，最关键的是，如果员工努力帮助公司达成这一愿意，他在这个过程中的收获和回报是什么等。通俗一点讲就是要能够给员工“洗脑”，这个事讲起来容易，做起来却特别难，尤其是在大家普遍浮躁、焦虑的背景下。如果退而求其次的话，也要旗帜鲜明的告诉部门员工我们部门共事规则是什么，我们鼓励什么，我们反对什么。
最后，中层管理者要具备和员工打成一片的能力和耐心。和下属打成一片，很多时候仅是一个美好的愿意，一方面因为中层管理者和员工年龄相关太大，大家很难形成共频；另一方面，很多中层管理者并不很有耐心花精力来做这些事，下班就想回家“躺着”，和下属之间仅是一种很单纯的“工作关系”。我在调研中，发现有两位年轻管理者的做法很受他们的下属喜欢，一是重大节日自己掏钱在微信群里发红包，很大额的发，多的同事能抢到好几千；一是经常和下属聚一聚，喝酒吃烧烤，关心他们的动态、兴趣等。