管理好文：将员工变成内部合伙人，做到不分股不分权只分利

合伙人在很多企业都会讲到，在传统当中可能合伙人就是我们的股东，但今天我认为合伙人就不是股东，因为股东一定是有限的，我们永远在想员工资本化，让更多的员工成为资本化，不能让个别的员工资本化。

合伙人有个最大的价值，它是利后分配，有了利润，我再来给你分，他用利后分配的方式来帮助企业实现资本化，也就是我分出去的钱，是我的剩余价值。

我赚了多少钱再分，所以不会沦落为成本，一定是资本，但是有个问题，在传统的股权激励里是很难实现员工资本化，因为它只能针对少部分人，通常都是核心员工。

而我们的OP合伙人是让更多的人，哪怕是一个文盲，假如他在公司里面，我认可他，都可以成为我OP 合伙人。

首先OP合伙人有几个思维，第一个思维就是员工一定要出钱。有人说老师不要出钱，我们员工出不起钱，我告诉你，他不出钱，他都没感觉，他不出钱，就相当于你给他一个奖金，最后他就无所谓。

如果他敢出钱，那他肯定也认可，所以第一步一定要出钱，出钱才有感觉，没出钱只是个奖金，老板们都回头想想，你有多少奖金，最后无效的，出钱的核心就是收钱收心，把心留在企业。

如果今年年初他给你交了钱，至少这一年他没打算离职，但是如果他不给你交钱，那就不一定了，他是不是有可能要准备离开？所以收钱就是收心。

第二个思维不要占公司股份，股份太有限了，你能给多少人，很多人有可能坐享其成，躺在股权池里不作为，也有可能当时给了员工股份，回头想收回来，收不回来。

很多员工，其实他也不一定要想成为你的股东，他只想要你的分红，有很多老板傻傻地把分红也给出去，把股份也给出去，到最后的结果就适得其反。

我认为最终一定要有一部分人要成为公司股东，但不是立刻马上，而是应该先从OP 合伙人过渡到我们的股权。

第三个思维要对经营成果负责，他同样要面对利润，同样要有一种利后分配的思维，同样要一年才能分一次，不能够每个月分钱。

第四个思维不增加激励成本，我给你分钱，但没有增加我企业的成本，只要不增加激励成本，它就是一种资本化。

第五个思维要持续做大产值跟利润，企业的利润产值规模越来越大，利润越来越大，叫做蛋糕，蛋糕圈的原理越做越大，越分越多，进来的人也越来越多。

最后我们要做到的就是分享公司增量价值带来的收益，有个词叫增量，你一定要比过去做得好，我才给你分。

这个观点很重要，特别是在发展中的部门跟企业，你一定要想明白，如果我不让你做合伙人，我的结果是这样的，我请你做合伙人，那我是不是应该做的更好？这是最基本的思维，哪怕做不了更好，那你是不是应该给我保住他，这种思维就是要有一种算法。

在我们的合伙人里面有几种类型，IOP/POP/PSP，还有小湿股，我们都把它统称为OP合伙人模型，IOP针对的是整个公司或一个经营单元，POP就是一个项目的合伙，小湿股就是团队经营成果的一种分配点，对象一般来讲中高层核心人员。

项目更多的是关联部门的人，小湿股就是基层的员工，普通的员工都可以加入，所以在做的时候第一个要素，你要选模型，有些企业可能一开始就要玩公司级，而有些企业需要先拿个项目来做，有些企业先搞个小湿股，先让门店的小伙伴动起来。

第二步，定对象，哪些人会成为合伙人，所有的东西都不是口头表达，要输出文件来告诉大家，比如说成为合伙人，你要有哪些条件跟规则，是要给你明确出来的，这些人你要什么规则，对象是什么，把标准说清楚。

第三步定时间，就是激励周期，一般来讲我们的OP合伙人都是一到两年玩一次，每年都来做，实际上真正成熟的企业，未来还要做PSP，这个就不是一年两年，一般是长期的三五年的规划。

第四步就是定数量，我到底拿多少来分给员工，你原来有多少钱，现在准备拿多少分给员工，每个员工拿多少钱，也要理出来。

第四步就是定价格，我每股价格应该是多少，把它衡量出来，每一份合伙金总共有多少份，每一份值多少钱算出来，算完之后我们再来给你定，定收益，这里的收益有个区别。

比如说我们整个公司做过合伙人，过去的一年是有一千万的利润，现在让你们加入进来十个也好，八个也好，做我们的合伙人，首先就要告诉大家，今年我们的目标比如说做到一千三百万，那我就会告诉你，如果你比去年超出三百万，增值的部分拿出多少比例，比如说30%九十万，出来分给合伙人，那这些合伙人应该交多少钱？就是讲到定价定来源，你的合伙金，这个时候我们考虑的就是回报率。

投资回报率是多少，再决定他应该交多少钱，当员工的钱交下来之后，我们就会决定分成多少份，比如A跟B两个人都买的一百份，年底一起分90万，他们俩分的钱应该是一样的，但是很遗憾，90万其中40%可能是跟你的钱有关，剩下的60%我们要根据贡献来分。

今年做的越好的人，你在这个60%里面拿的就越多，你做的没有人家多，那你交的钱就会比人家少，所以这里面重要的就是一种贡献的思维，然后我们再把退出机制，协议做出来，基本上我们合伙人就弄出来了。