从8年前诞生在知春路锦秋家园民居，到今年底，字节跳动预计在全球200多个办公室达到10万员工，经历飞速增长的字节跳动HR常常形容自己的工作是“边开飞机边换引擎”。如何做到在短时间内满足公司的大量人才需求，保证组织的高效协作和文化认同？字节君和一位加入字节跳动三年的HR同学阿水聊了聊他的心路历程。阿水曾是国内一家互联网大厂的第3号HRBP，三年多前，他已经取得了不少成绩、即将进入舒适区，当时的他并未想过会加入字节。不经意地谈了几轮，他被强烈吸引，经历理性和感性的对抗后，他开始了在字节“意外”的旅程。
HR 要坚持第一性原理
阿水说，加入字节跳动的第一天，他开了第一个HR例会。那时候HR人很少，那天开会的只有13个人，现在字节跳动的HR已经有近两千人。那次例会上，阿水发现他是学历最低、毕业学校最差、英语最差的，“来字节之前还有一点ego”，很快荡然无存。那时候的他不会想到，半年后，他被派去支持公司的全球化业务。
问：加入后，字节跳动最触动你的点是什么？
入职当天，当时的字节HR负责人说，晚上一起吃个饭欢迎一下。结果晚上快到饭点了也没人招呼出去。后来发现，都不用出公司的楼，就是叫上一起去食堂。可以说，第一天就见识了公司务实的文化。第一次的HR例会，鼓励大家都讲英语，我基本开不了口。后来我慢慢理解了字节招人的逻辑：只要本质优秀，其它背景条件都不拘一格，而且还会给你机会锻炼短板。结果，后来，英语最差的我，2018年初还去做了国际化业务的HR。当时也挺焦虑的，但还是想抓住机会。我开玩笑说，“公司都不怕，我怕什么”。所以，触动最大的点，可能还是第一性原理：务实地发现问题、解决问题。我经常说，HR很容易被体制化，所以我们要突破体制化，打破身上附着的行业属性、实践方法，面对新环境新情况作出新的调整。对资深的HR来说，HR有一些基本操作规范或者共识性的认知，比如说绩效分布、人才盘点九宫格。但很多过往的积累和认知，在字节快速发展的实践和需求面前，并不适用。有的时候我们不愿意去深度思考经验的合理性，但它未必是适配这家组织的。比如说招聘，很多手段不同公司都在用，但我们会比其他公司做得更淋漓尽致，我之前无法想象校招mapping做到这么细，我觉得触动是蛮强烈的。之前也不会想到，提炼BP能力模型的时候要去做客户访谈，收集需求，团队共创。但务实不等于只看眼前，我们是把公司当作一个产品来经营。你会发现，字节这家公司可能不重流程，不重管控，但是重组织管理，而且我们对管理有很多提炼沉淀。一家公司对管理的重视就是对HR的重视。我来之后第一次双月会，一鸣对HR的事情问得会非常深入，甚至问到了绩效考核的细节。在一鸣早年的微博，很大一部分内容就是招人。他还讲过一句话：招聘是我们最重要的管理工作，招聘决定了我们的战略能否成功。那句话当时给我很大的冲击，非常直观地感受到，一家公司的CEO对HR的定位是如此高。另外，字节跳动重视HR也体现在给的薪酬在行业里是很有竞争力的。我们还有近千人的技术团队在支持HR系统。在国际化业务中，HR可能是业务的开拓人。后来我发现，有时候，只要找到合适的人，就能实现产品和市场的增长。我们的管理层常说，“一定不能让人成为业务的瓶颈”，这是鞭策，也是重视。我记得当时刚给国际化招人的时候，HR负责人开会就指着地图上的那个地区说，“你看看DAU涨到多少了，那里的XX团队还没有人呢！”我就赶紧去。阿水是HR科班出身，问到为什么选择这个专业，他说，因为小时候一直当班长，报志愿的时候，读着“人力资源管理”，就想“我好像会管人，那不合适做人力资源管理吗”，就报了。从业十多年后，阿水觉得，字节跳动更新了他对人力资源的很多认知。
问：我们在全球快速高效招聘是怎么做到的？
先说下招聘。刚入行的时候，我非常不想做招聘，有个机会做了BP，结果发现还是要做招聘，我当时就觉得精神世界崩塌了。我记得我当时一个人从公司走回家，大概走了十公里。那条路上，我好像懂了很多，又说不出具体懂了什么。但是，第二天，我就开始认认真真做招聘。现在回想起来，那个阶段对我帮助很大，大量面试和与业务频繁的接触，对识人和管理都有很大提升。对公司来说，招聘是没有捷径的，要有量的积累，才会有质变。这个量的积累是你每个环节的投入，渠道决定简历量，简历决定面试量，模型是漏斗状的。所以我们在全球都会反复扩渠道，积累人才库。我们会用UG（User Growth）的思路去获取、筛选、留存、内推，保证绩优，保证存活。
在全球，我们会复制中国市场的一些成功的经验。比方说，此前亚洲的招聘量级非常大，就不得不极致地打开当地招聘渠道、动员当地的管理团队理解招聘责任，一起投入。对于资深人才，光打开渠道是远远不够的。我们的理念是本地同事管理本地业务。所以，招聘到在当地有人才号召力的关键人物，才能打开局面、事半功倍。如何招到这些关键人才？其实最开始pitch过去，对方通常是不搭理我们的。所以，诚意和耐心是非常重要的。印象比较深的是我参与招聘的一位日本的资深候选人，一方面他很看好字节的前景，对公司的未来有自己的判断；另一方面，日本职场文化看重秩序感和稳定性，会有区别于其他地区的特殊需求，比方说，他会担心合同期限、薪资会不会下降、公司如果撤出日本市场怎么办，这些是否都可以作出保障写入合同中。这些不是一个团队能解决的，需要我们协同其他部门做一些改变。我们就拉了一个群，把所有相关团队的同事拉到一起解决他的疑问，我还记得当时字节在做百万英雄的答题活动，那个群就叫“答XX先生百万英雄群”。这个候选人前前后后谈了半年多终于入职。候选人也是被我们的诚意打动，“不得不”加入。当时就觉得，无论如何都要把这个人招进来，绝对不能丢。关键人物陆续加入后，后面的人才就会对新团队更有信心。对HR来说，这是个丰富认知、开阔眼界的难得机会，我们也因此沉淀总结了一些全球化超大型组织的管理经验。阿水说，选择加入字节的核心原因还是加速成长。在字节，大家常常会发现，你能做的事情超出自己的想象。业务发展速度很快，如果成长慢了就会跟不上。国际化HR队伍的搭建，是从零基础开始的，到今天，阿水和一百多人的HR团队，支持着全球大几千人的业务。
在字节跳动，HR是公司的运营者。一鸣曾经说过，“字节跳动的核心竞争力直接来说是我们的产品，产品背后是我们的技术系统，技术系统背后是我们的团队和文化。”我们通过战略-招人-用人-激励人，来让公司的车轮运转起来。字节跳动文化最基础的一点是平等开放，这是做HRBP很好的土壤。BP和业务的对话很平等，更像一个专业的咨询顾问。从关键组织架构的建设和调整、到领导力建设、候选人匹配度，BP可以提供更充分的上下文、分析风险、给出建议，帮助业务决策更合理、全面。相比其他互联网公司的HR来说，字节的HR的特点可能是理性又有温度，看事情的本质，看全局寻找最优解，重视工具系统方法。我们是能打仗的HR，当业务遇到挑战，HR敢拚敢闯。当业务做重大决策、做团队架构调整、盘点关键人员排兵布阵的时候，第一时间会找HR商量。我们的HR在业务早期可能更多专注招聘，搭团队，但2018年底以来，我们就已经在转型，招聘不再是工作重心，会花大量的精力做人才发展和组织文化。我们如何做好BP工作呢？完成500人次的一个大访谈之后，我们在商业化团队做了一个项目叫做Phoenix。为什么叫这个呢？团队同学说过一句话，烧不死的鸟是凤凰，打不死的HR是BP。这个项目就是专门用来推动HRBP个人成长，输出能力模型。我很笃信，能力就是在工作场景中长出来，要在干中学。我总结了一套HRBP的逻辑路径：公司战略-业务目标-组织诊断-HR策略-HR关键动作-落地运营-复盘优化。其中，HR关键动作，有短期的交付与干预，也有长线的运营与机制。我不认同行业里把HR分成管控型、服务型。我觉得HR首先需要适配业务形态和业务发展阶段，适配团队土壤、业务搭档的风格。我觉得对话能力是BP的一项重要能力，访谈是BP的看家本领，我会跟新同事说，如果你今天的日历是空的，就可以用访谈填满。访谈的意义在于：通过个体对群体建立感知，建立连接，建立信任，建立有困难找BP的意识，有的时候需要解决问题，有的时候是听他们宣泄情绪，关怀也是访谈的重要价值。阿水说，到今天，他很感恩自己的选择，在加入字节前，他只去过一两个国家，现在他的护照已经基本盖满了。他很认同曾国藩的两句话：自立立人，自达达人，他觉得这就是HR的初心。字节跳动HR就是要激发人才的创造力，让每个人都有机会在更大的世界做更好的自己，收获更精彩的人生旅程。在阿水看来，HR不是一门学科，而是一门技术，既然是一门技术就可以习得，不是学人力资源的才能做。希望有更多对“立人”、“达人”感兴趣的同学，加入字节跳动务实浪漫的 HR 队伍，我们一起用更好的组织，创造更多的社会价值。
