华为3000万的模型长啥样？

BLM模型(Business Leadership Model),中文名称叫做业务领导力模型,也译为业务领先模型，是一个完整的战略规划方法论。这套方法论是IBM在2003年的时候，和美国某商学院一起研发的。后来，这个方法论成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。

在咨询行业,IBM的BLM模型,可以和著名的波士顿矩阵、SWOT分析以及迈克波特的五力模型相提并论,是企业战略制定与执行连接的方法与平台。BLM模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等几个方面,协助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。

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BLM模型的结构

它左半部分是我们都熟悉的VDBD模型（基于价值驱动的业务设计）；右半部分则是把战略制定和战略执行一起系统考虑的工具。

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原华为移动解决方案总裁---张继立

优化后的战略模型

“差距”是指对自己现状或未来不满意的，机会差距和业务差距的区别。

“战略意图”是指老板指明：干什么和不干什么。

“意图”就是指目标和愿景的辅助。对于外部环境的分析，市场洞察是什么？行业趋势是什么？我的客户是谁？敌人是谁？我的需求关口及危险在哪里？综合一句话：“在局部区域，集中优势兵力，以消灭敌人有生力量为主的打法。”最终还是以业务设计为落脚点。

第一个模块就称之为战略制定。制定之后的战略，我们需要经过分解，进行解码，让每个员工理解，并且去执行。

所以战略解码就是让执行层去理解战略并找着自己在战略中的位置的一个过程。人人都想做公司战略主航道相关的事情。包括秘书，甚至清洁工，他都希望自己对公司有价值，所以解码就是让大家实现共识，并且有跟每个人产生关联的共识。

第三个部分就是战略执行，也就是如何布阵点兵造势。执行之后的结果，就是市场验证，拿结果和我们以前的意图，逐一对比，这也叫：战略迭代。

这是一个系统化思考step by step的过程。这其中有几项要求：
1、战略是不能被授权的。领导力要贯穿始终。如果你是公司董事长，你不能把自己的脑袋栓在战略规划部总监的桌子上去，让他来左右你的公司未来。

2、以差距为起点，解决关键问题。换言之，不能以执行为落地的战略，统统都是耍流氓。

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需要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功

这套模型包含了业务战略和人力资源战略，能够弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接。它所倡导的战略制定过程,是以“以业务领导推动和主导”贯穿始终的。因此，从战略制定到战略执行整体来看，业务战略确定清楚后，就要考虑到组织、人才、文化氛围、激励如何支撑业务战略的实施。

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打开人才模块，具体应从哪些方面着手呢？

1、该模型强调“战略”和“执行”，战略部分的输出应从每一业务的现有“业务设计”到未来“业务设计”变化，推导出若干“关键任务”，为执行这些“关键任务”，需要具备相应的“组织能力”。组织、人才和文化是构成组织能力的三个要求。

2、要保证战略执行，组织是否有效匹配战略?人才的数量和质量是否匹配战略需求?文化和氛围方面是否支撑战略?也包括激励是否能有效促进战略的实施?

关键角色（critical role）定义

先定位置，再定人。战略性关键任务会相应产生一些新的组织角色或岗位，这些角色可能是现有的岗位转换，包括职能变化、重要性加强，也可能新生出来现有组织里没有的岗位。例如，传统以批发为主的消费品企业向零售运营转型，那可能会出现零售管理的岗位，或者区域营销管理岗位会加强“零售管理”的职能。

对关键角色定义的内容，不仅是定义工作职责（面向战略性未来的职责往往是不明确的），重点是相关能力、素质的要求。

人才盘点和梯队建设

通过人才盘点过程，识别人才，解决关键角色的人才需求。人才盘点产出是人才池、人才梯队和人才保留／发展计划，而这些人才都应该对应到上述的关键角色／岗位上。

对于战略性现岗位的现任者，需要加强人才保留措施；而对于战略岗位上的空缺，以及新岗位的人才选拔，则要做好各级继任者梯队的管理工作，包括圈定和保留立即就绪者（Ready-now），识别和发展具有高潜力的即将就绪者（Ready-soon）。

人才供应措施

解决人才供应有三种途径：一是内部培养（Build），对梯队人才，通过各种人才发展方式的组合（轮岗、专项任务、反馈辅导、学习参观和培训等），使其尽快具有关键角色的胜任资格，满足战略执行的要求；二是招聘（Buy），三是外部人才合作（Borrow），外部获取人才需要基于标准，而这个标准就是前述的关键角色的能力素质。

基于以上过程，制定相应的举措，形成有效战略执行的人才支持。

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