优秀的领导者，永远不会害怕下属强过自己
作者：前仔
来源：前景求职
导语
遇上一个能力强过自己的下属，怎么办
这个问题其实也有两面性，一面考验着领导的管理水平和段位，一面也考验着下属如何向上管理自己的领导。
做好了，上下同欲全军一心。
做不好，人才流失手下无人。
但不得不说一句，一个领导的格局，决定了团队发展的水平。
1
越是怕下属能力强过自己的领导
越是没有担当和格局
我曾经就遇到过一位领导，能力一般但是脾气非常大，常常拿着下属的事说三道四，但又给不出一个有建设性的解决方案，只是一味地说别人不行。
久而久之，团队里的同事虽然表面还是“老总老总”的喊着，实际上心里根本瞧不起对方。
说到底，他除了来得早、站队成功之外，毫无长处。
有时候，就连一个工作汇报都是下属给他写的，写完就拿去和上级汇报，如果换做是你，你愿意把自己宝贵的职场时间献给这样的领导吗？
我想，应该是没人愿意。
而这位领导，被人吐槽最多的地方就是格局太小，只要能力稍微强过自己的下属，基本上都是升迁无望很难晋升，
因为这样的下属太能干太好用了，对方根本不会轻易放你走，遇到这样的领导，一般人只有两种出路：
要么自己认命被人当枪使，不断压榨你的职场价值；
要么就早点离开是非之地，选择有上升空间的环境。
后来我才知道，和他共事不到一年，手下员工要么是主动离职，要么是郁郁不得志，要么就是和他一样在职场上混日子。
在职场工作这几年，我遇到形形色色各种领导：
有的一人独大，其他员工什么话都插不上；
有的骄傲自大，总觉得手下的员工全不如他；
有的求贤如渴，有机会就给员工让他们尝试；
有的什么都不懂，又爱门外汉指挥专业团队；
回头想来，我也遇到过待人真诚给足机会的领导，也看过能力一般却死死压住下属的领导，但后来的发展也确实证明了我的判断：
那些尊重下属懂得正向激励员工的领导，最后事业越做越大彼此双赢；
那些生怕下属升迁影响自己利益的领导，最后团队人心涣散无人可用。
在这个过程中，很多领导往往搞错了重点：
总觉得自己的能力一定要强过下属，不然怎么显出自己的权威？
但实际问题往往是，如果下属的工作能力比不过老板，那员工的价值何在？你这么厉害，你还要下属做什么？
以前在深圳的时候，就听过一位做保险销售的同事和我吐槽：
自己签个5万的单子，本来挺高兴的，但领导不屑一顾还顺带着嘲讽说，
“要是没我们公司的品牌，你以为你能成单？”
在该鼓励下属的时候，却打击员工自信心矮化对方，这样几次下来，员工要么走人，要么是承认自己比老板弱，变成一个只会喊“领导优秀”的职场老油条。
这对领导和员工本身，都不是什么好事。
很多领导不过是怕能力强的下属，早日超过自己爬到自己的头上，影响自己的既得利益。
可问题来了：
领导的想法再厉害再完美，不也要能力强、有执行力的下属去执行好吗？
这么简单的判断题，很多领导却就是想不通。
越是怕能力强过自己的领导，越是没有担当和格局。
因为和这样的领导共事，除了沾染一些职场恶习让自己变得更加油腻之外，
最后浪费的不过是你宝贵的职场青春。
2
领导害怕能力过强的员工
大多数是注意力错配导致
很多领导之所以如此忌惮下属能力强过自己，很大一部分原因是他们的“注意力错配”导致。
简而言之，就是把精力放在关心不该关心的问题上。
在某一次专家会议上，任正非就表示过自己的态度：
“今天和专家座谈，你们的问题我答不出来，不是我的羞耻，而是我的伟大。
为什么呢？我容忍你比我厉害，就是我伟大。
如果我认为自己是最高，华为是一个宝塔结构，那么我只有晚上不睡觉，我一睡觉华为就矮了嘛，睡平了嘛！”
很多公司之所以变得平庸、发展不起来，根本就是因为它的组织架构是个宝塔。
领导必须是高高在上站在塔顶，他自己就是公司的上限，下面的员工都不能超过他，那么这样的公司又谈何发展？反正你都这么厉害了，那还要我们这批下属做什么事？
同样的话，马云也曾经说过：
老板永远不要跟下属比技能，下属肯定比你强；如果不比你强，说明你请错人了。
一个优秀领导人的素质凭的是长远眼光、广阔胸怀和非凡实力，如果成天盯着点自己的既得利益，不仅显得丢人跌份，更让下属从心底瞧不起。
当然，在我职场生涯中，也曾经遇到过一位非常愿意给下属机会的领导：
那个时候我还是刚刚从传统行业转型进入互联网行业，甚至做新媒体运营这个职位也才1年的时间而已，但是当时的领导非常信任，还是给了我一个带团队的机会，而项目最后运营的结果也非常让人满意，在行业细分领域我们就做到了排名前10的成绩。
虽然，后来从深圳回到武汉，自己在就业和创业的过程中，也遇到了很多任领导，但那位领导大胆用人、给足机会的态度，让当时我这个职场新人倍感鼓励和信任。
这也让我明白了，有时候在职场激励下属，一味地画饼充饥讲愿景，倒不如实实在在给他们机会让他们成长：
该发钱的时候就别谈假大空的情怀，该晋升的时候就别搞办公室政治。
与其关心如何防着下属强过你，倒不如想想怎么样给他们机会让他们变得更强。
华商韬略出品人毕亚军曾经在《阿里为什么良将如潮？》这篇文章，谈到阿里的“人才储备”制度就非常值得领导们借鉴。
马云将对人的重视归功于他当过老师：
“当老师最重要的是选择学生、训练学生和培养学生。”
他在阿里花时间最多的，就是发现人才、培养人才、训练人才。每个新人他都亲自面试，人进来后，又带人带心。
2001年互联网寒冬，阿里应对挑战的办法就是培养人：
在账面资金只够维持5个月时，拿出100万，启动了一个雄心勃勃的员工培训计划：百年阿里。
2003年，阿里对每个岗位实行了接班人培训计划，每级管理者都被要求培养接班自己的人，培养结果则要与业务同等权重地纳入考核。
“阿里对人才的理解就是，看你有没有面向未来去思考和建设的组织，有没有人才梯队建设、人才培养计划、有没有捍卫公司价值观和文化，看你有没有真正培养、赋能到别人。”
也正是阿里这样对人才的充分重视和建设，才让马云在当年交接班时，底气十足：
“阿里巴巴公司我最骄傲的不是商业模式，而是今天我们的人才梯队、组织建设还有文化的发展。如果我算第一代，我们现在第五代领导人梯队建设都已经做好了。”
建立完备的人才发展梯队、给下属向上的空间和动力，让他们得以赋能前进去完成既定计划，而这才是一个真正优秀领导者应该注意的地方。
3
以能服人、以理服人、以德服人
都胜过以权服人
电视剧《大明王朝1566》里嘉靖帝对朝中大臣们树立权威的一个手段，就是凡事不明确表态，让群臣去猜。
事情做好了，一定是皇上圣明大呼万岁。
事情搞砸了，一定是群臣无能罪该万死。
他嘉靖帝永远拥有最终解释权，这在古代，是绝顶高明的统治哲学。
但是用到现代职场，对员工而言绝对是一场噩梦，
毕竟，有谁愿意天天和一个玩弄权术手段的老油条共事？
润米咨询创始人刘润老师就曾经谈到过一个故事：
有些管理者，是不与员工单独沟通的。相反，他们还特别喜欢把自己弄得很神秘。
开会时，只听汇报不说话。你问他意见时，也不表态，只是沉默，让下属来猜自己的心思。
哦？你猜中了？那我还是不告诉你。
因为万一哪天结果不对，他可以马上改口。
“那你怎么不这样做呢？”
“啊？老板你不是这么说的吧？”
“我当时就是这个意思，你自己怎么不多问一句？”
你看，这就是所谓的以权服人。
虽然表面上是员工吃亏了，时间一长，大家不过是对这样领导敬而远之罢了。
真正厉害的领导，不会采用形式上的压制去胁迫下属就范，而是选择用更和平的方式去完成向下管理。
比如，下面这3种方式：
1、以能服人
真正厉害的领导，听完下属的话，他不会说“你说的都是什么东西，乱七八糟东的西的”，而会微笑着说“说的好，但我有几个问题”。
然后和下属讨论，你想过这件事没有？想过那件事没有？想过那些事情没有？我们这样讨论完，是不是这样做，也许更好。
即便他专业不如你，但也能给你一个更专业的参考意见。
就像刘润老师说的那样，下属愿不愿意听你的话，不仅因为你人好，还因为你能力强，你的建议更有参考意义和价值。
2、以理服人
有没有在职场遇到拉偏架、偏袒自己人的领导？我相信没遇到的人应该不多。
不用因为自己的是领导就可以乱带节奏和气氛，在自己不占理的情况下，把错的说成是对的，绝对是职场人的典型错误。
别以为被说服的员工没事了，说不定人家在心里早就将你拉入职场领导黑名单了。
切记，以理服人说的不是歪理。
3、以德服人
刘润在刚刚进入微软的时候，有次一位全球副总裁来上海开会，恰巧和他乘坐同一部电梯。
电梯到了，刘润看他一手按着开门的按钮，另一手挡着电梯门，让其他微软员工先出去，自己最后走出了电梯。
很多微软员工根本不认识他，他也没说自己是谁，更没把整部电梯锁起来。一个微软全球副总裁，居然帮其他员工挡电梯门。
这个故事同样发生在唐骏身上，当他还是小经理时，同样得到非比寻常的鼓励。
当时的微软CEO史蒂夫·鲍尔默从他身边路过时，打了声招呼：
“Jun，how do you do？”
唐骏说，当时自己骨头都酥了。
因此，在后来他也逼着自己，记住和员工有关的信息。
所以，好的管理者，不是“以权服人”，而是懂得“以德服人”。
以权服人可能看起来用的很爽，但得不到众人打心底的佩服，人家不过是看你职级高于自己而已。
而以能服人、以理服人、以德服人做起来比较难，但最后收获的却是一帮能扛事、有目标、懂感恩的得力助手。
不信，你可以试试。
4
小结
马云也曾经说：
“老师总是带着理想主义，总是希望学生超过自己。”
每个新进阿里的人，都会有一个师父，然后会成为师父，然后既当师父，也当学生。
在这里也希望更多有格局的领导人，多考虑一下下属，看看如何帮到他们成功，而不是，成天想着自己的一亩三分地。
毕竟，真正优秀的领导者，永远不会害怕下属强过自己。
— THE END —
---------------------------------------