为什么用友的生态圈始终建立不起来？

近日，跟投资圈的朋友交流，发现他们关注的点很奇怪，他们关注比如创始人的持股比例，项目客单价，客户群体，他们对tob软件企业的核心价值认知似乎还停留在上个世纪。

tob软件企业是属于智慧行业，投资人到底是要买什么，买产品还是买团队，还是买客户？

产品买过去，不持续迭代不持续运营就没有生命力，迟早会被废弃。

客户买过去，如果不能持续提供好的产品和服务，迟早也会丢失。

只有核心团队才是最有价值的，但是有人从来不这样认为。

举例：

2008年10月，用友3.8亿收购方正春元，后核心团队离开，再次成立政务软件公司，跟用友展开竞争。

2009年12月，用友4300万收购时空超越，后核心团队离开，产品被废弃。

2010年，用友4.91亿收购英孚思为，核心团队套现退出。

以上只是部分案例，你们觉得成功吗？

对用友这种大厂来说，到底收购这些生态企业来干什么？

假设用友收购一家报销软件公司，难道是为了消灭竞争对手，好让自己的友报账重新占领市场吗？又或者通过收购巩固自己的产品能力吗？扩大客户群体？毫无意义。

时至今日，产品已经不是用户想要的，产品只是个工具，用户想要的是好的报销体验，让报销成为一种享受，甚至不需要报销，新型软件厂商的产品设计思路已经从为管理者设计变成了为工作者设计。

作为一家应用公司，必须要跟交易相关，如果跟交易无关，就是死路一条，客单价越高死得越快，因为工具是死的，交易才是活的，而做交易就必须要做体验。

未来有竞争力的应用，首先必须要具备广泛连接的能力，更好的交付体验，而不在于客单价的大小，saas应用如果只是靠工具的客单价赚钱，那会死得很快。

对金蝶和用友这种大公司，跟周边的生态伙伴去某个点上竞争，是没有意义的，体量太大，做这种小事情不划算，而更应该做的是制定标准，建立生态。合作的目标，应该是收购一种协议，让更多的生态伙伴跟自己进行连接，制定行业规则，而不是为了达到控制的目的而让核心团队退出，当核心团队退出，就意味着某种意义上的投资失败。

为什么华为这种超大型企业管理软件在国产化转型的时候，经过细致的比较分析，最终选择了金蝶更多用友更少？

用友集团的开发人员，如果想要一块大显示屏，居然只能自己掏钱配置，这是开发人员想要的工作体验吗？

员工、代理商、生态伙伴是用友前进道路上的三驾马车，要怎么平衡，要怎么融合，值得深度反思，认知层不改变，用友的生态就始终建立不了，方向错误，再勤奋花再多钱也是徒劳无功。

大家怎么看？