京东用了18年，把自己变成基础设施
2021年的618，是京东的第18个618。
由于某种程度上，618是京东进化的一面镜子，所以我们看到梳理618的文章已经是汗牛充栋。
这些文章大多写得很好，但笔者还要动笔写下此文的原因，是受到了上次在希腊参观帕特农神庙的启发，这里最著名的石刻上只有一句话“认识你自己”。
在笔者看来，在有了618的18年里，京东完成了三次进化，分别是“认识自己”、“成就自己”和“超越自己”。
因此，我们的重点不是京东今年618的销售额是多少，上了多少新品，创造了哪些爆品，打造了什么奇迹……而是在平台型电商红利期明显下降的当下，寻找支持京东自我认识进化中，内生核心竞争力迭代中的关键支点。
从供应链和正品说开去
618和双11，是中国人自己造出的节。根据统计，中国有超过100个电商节，淘系和京东系就占据其中60多个，但其中真正能称为顶级心智入口的只有两个，618和双11。
可以说，京东的早期成功，正是因为在关于618的心智认知中烙印进了两个关键词——供应链和正品，这是消费者对于京东认知的核心，相较之下，低价反而不是京东给消费者核心心智的最深烙印。
2009年开始的供应链建设，是京东真正开始以差异化优势奋起直追的开始，而此前的皆为过往。
如果回到当时的那个时间，再看京东，其实处于一个相当困窘的局面。
论品类，京东主要集中在3C，离综合电商的梦还有很远；论销售额，只是淘宝的二十分之一还不到。
虽然上天给了刘强东种种的不利条件，但也给了他坚强的意志和敢打硬仗的品质，他开始仔细观察电商领域的弱点。
经过一段时间的观察，刘强东发现当时的电商领域有两个痛点。
第一个弱点是限于当时的物流水准，用户的体验极为恶劣。
京东当时没有物流网络，所以只能依赖第三方。刘强东经常大发脾气的是，京东经营的3C产品不仅价格昂贵，而且十分脆弱，而当时的物流野蛮装卸，经常把硬盘摔坏后送到顾客手里，顾客从外观上无法察觉而签收，一装机发现有坏道，立刻上网骂京东，刘强东感到很恼火。至于掉包甚至快递员跑路，也时有发生。以至于“货到付款”这种方式居然盛行一时。
第二个弱点是电商领域的假货、仿货问题比较严重，而消费者维权却比较难。
刘强东是中关村干柜台出身，这从他多次的内部讲话中可以看出——他始终认为自己是一个零售业者，其后才是电商业者。而零售业者的金主就是C端顾客，顾客就是上帝……正是因为坚持不卖伪劣产品才从中关村拿到第一桶金的刘强东心中，顾客的体验非常重要，卖正品非常重要。
认识到自己的优势和劣势，是刘强东在2009最大的收获。接下来的故事，大家都知道的很多，投资人“逼着”刘强东接受1000万美金和2.55亿美金的投资，这笔钱大部分被刘强东投进了物流建设里，比较短的时间内就在部分城市实现了211限时达，从而与目前所有其它的电商平台的物流体验，都保持着至少一个身位的优势。
所以，京东物流+正品，就创造了一个新概念，叫“京东自营”，如果单论品牌心智价值，这四个字可能是整个中国电商界最值钱、心智势能最高的一个词。
也许读者会问，这和618有什么关系呢？
当然大有关系，因为高成本物流+100%正品，就必然带来一个结果——同样的商品，京东的价格没有优势。
相反，阿里早早就启动了价格敏感型客户的心智建设——其中，天猫聚划算是以常年坚持优价折扣、每早十点开团而闻名；而双11是“核武器”，在特定的时间段，用巨大的价格优势让消费者无可抗拒。
所以，有了正品+高水准物流的京东，急需一个能够在优价（低价）上能够与天猫拮抗的心智入口，虽然客群有差异，但京东绝不希望失去一大部分和淘系重叠的客群。
这才是2009年京东真正开始启动618的核心原因——有了正品和物流，再补上一个价格优惠的心智印记，京东就有了一个相当完美，而充分差异化的心智入口。
从品类扩充到无界零售
当京东解决好了自己618基本的调性之后，品类问题就成为成长的烦恼。
京东在3C、图书类优势明显，但在服饰等品类上弱于淘系，至今仍存在差距。
而京东的6.18可以看做是京东品类扩张的镜子——2010年左右，开始有一大批3C品牌商和京东联手促销；从2011年左右开始，食品、日百等品类也加入进来了；到了2013年，京东618开始引起整个零售业的重视，各家电商渠道纷纷加入进来……这最终使得618成为了整个电商零售行业比拼服务能力的演武场，而正是因为供给侧的PK，消费者得到的体验才不断的优化。
夯实了基础的京东，开始了新的尝试。这一次，它选择的突破口叫“无界零售”。
中国的电商界很喜欢pk概念，比如，2016年10月的“云栖大会”上，阿里巴巴首次提出“新零售”概念，认为零售业发生变革的趋势已经开始显现；随后苏宁立刻提出“智慧零售”，可惜反响不大；相反，2017年，京东提出的 “无界零售”，立刻引发了业界的关注。
有很多人认为“无界零售”就是和“新零售”PK打对台的对等概念，但实际上这么理解并不准确。
如果从表面上听起来，会觉得“无界零售”的概念有过于宽泛之嫌，它是这么说的——无界零售从线上到线下，席卷衣、食、住、行、社交、电商、金融服务等各种场景，实现零售即生活，无界级跨界，带动人、场、货的全面革命，通过消费者、场景、供应链、营销四个角度，打破生产商、品牌商、平台商的界限，数据充分融合流动，推动行业效率全面提升，实现全方位的零售场景无限。
听起来，确实有一种什么都要做，似乎什么也都不突出的感觉。但其实说穿了也很简单，就是用京东优秀的供应链能力和已经形成体系的运营能力，把一切希望借助京东的基础设施来销售产品的商家都包容进来，并尽可能的形成联动、叠加、打通的关系。
如果这么说还不具体，那我我们拿出一组案例——感到压力但又感到希望的沃尔玛和十月稻田的王静。
6月7日，京东、沃尔玛宣布以助力品牌新品成长为目标的京沃新计划正式启动，这个计划，是京东与沃尔玛通过“京东+品牌+商超”打造的新品营销新模式，即通过全域新品营销新模式，帮助品牌实现更好的品效收益、全渠道生意提升、全渠道用户心智统一与全域用户资产沉淀。
而王静所紧张的是，是这次京东、沃尔玛的三方合作。
尽管十月稻田在10年以前就和京东已经开始展开合作，而且每一年在京东的增长速度和增量都是比较高的，但这种复杂的线上+线下的深度合作，还是第一次。
而对于京东来说，这也是一次多渠道的合力的尝试，京东零售、京东物流供应链、京东O2O、京东集采中心，联合起来多角度为品牌方提供营销、技术、客户人群、供应链等多维度的支持。
最后的结果是，王静和沃尔玛很满意，四款只用了一个月打造的IP单品，获得了200%的销售爆发。
解析这个案例，为什么会在常规品类有200%的爆发呢，其实也很简单，因为京东实施了某种程度的捆绑和叠加——与以往不同的是，十月稻田不仅要在京东的线上主场和沃尔玛的线下渠道出现，还会在京东的o2o渠道里同时出现；而此次营销的力度也非同一般——从京东大数据给出的精准流量，到沃尔玛门店周边三公里的线下品牌设施，都铺陈了十月稻田的广告，而这种线上可以买、线下可以买、o2o到家也能买的三维销售，以及流量广告+线下广告+现场促销+京东小魔方导流的4者合一的方式，并没有消耗比以往更多的资源，只是以一种更合理的组合结构（以及背后的多维的人、货、场的数据能力），实现了共同增长，而这，就是无界零售的一个简单示范。
无界零售不仅仅可以用于促销，其拥有的庞大资源，还能起到迅速助推品牌起飞的作用，也就是我们常说的，打造爆品。
比如，realme作为一个诞生不到三年的品牌，快速实现了从0到7000万用户的成长，成为稳居全球第七的手机品牌，这离不开京东对其国内市场越级发展的加持。作为长期合作伙伴，在realme第一款5G手机首发之时，双方便携手打造了新品首发+京东5G体验官的模式，让用户能够第一时间零距离体验5G新机。
今年2月，realme与京东之家达成全渠道供应链的深度合作。而数据显示，realme在刚刚过去的第一季度已取得非常亮眼的成绩，2021年一季度销量同比增长463%，单一季度销量已经接近去年全年。
为此，realme为此次618拿出了7亿补贴，为大促助阵。realme副总裁、中国区总裁徐起宣布今年618目标销量100万台，为此，realme准备了7亿重磅活动补贴、6.18元秒杀手机、50场一折秒杀等系列为618冲刺百万台销量助力。
最终，在京东的加持下，realme不仅在这次创造了想要的销售佳绩，而且还得到了一个承诺——京东将推动realme早日实现2021年覆盖80000家销售点，让国内每一个城市都有一家realme线下门店的目标，这体现了京东的影响力已经不至于京东体系和线上。
以上这些企业、个人、商品，都是618这幅庞大图景上的一个小小的像素。对618的参与，让我们发现通过它们，从某种程度上显示，618已经不是一个电商节，而是在试图为整个中国的零售行业提供基础设施。
这并非无关紧要，而是关乎生死——电商们20年的努力是占据了中国社会零售总额的30%不到，而70%以上还是传统生意。在京东看来，它不一定要用电商模式去取代这些生意，它想的更多的是，渗透进这些生意，用数字化连接这些生意，从做到一个愿景——“卖全天下的货和到全天下卖货”，这就是无界零售的真正含义。
而无界零售的概念发展，也是时刻迭代的，从前文那个有些过于宽泛的概念，变成了更清楚的指向。
徐雷就指出——京东能够把越来越多的渠道、场景、商家、品牌和消费方式融合在一张大网里，核心理念是供应链中台的能力打造至为重要——首先是场景的打通和连接的能力；其次是需求与供应链高效匹配的能力；第三是订单与供应链调度管理的能力；第四是商品管理和物流管理的能力，针对需要京东采购、入仓、备货的商品，京东还需要具备选品、定价、采购及物流的调拨、库存管理等能力。
“无论是面对线上去中心化的流量场竞争，还是与抖音、快手的合作，又或者是京东零售线下自营的门店、加盟管理的门店、赋能供货的门店，没有供应链中台的能力就不可能做到'卖全天下的货’和'去全天下卖货’。”
成为社会的基础设施
京东零售CEO徐雷在618前夕，做了一次内部讲话，他说：
“当京东618已经成为深度链接消费端和产业端的重要节点，京东零售理应承担更多责任，创造更多价值，让热爱不止于消费！”
这意味着，京东正试图从为零售业提供基础设施，走向为商业社会的大运转提供基础设施。
刘强东多年前就特别强调——我不相信在这个世界上有一种商业模式，为你的合作伙伴和用户创造很多价值，最后结果却是倒闭、失败了，如果出现这种情况，那一定是管理团队和执行出了问题。只要我们认为做的事情可以创造价值，盈利一定不是问题。
在这种理念的支撑下，京东有开阔的格局，有很多善于一同打造生态的合作伙伴，所以京东建立社会化生态是必然，而生态的目的，是“一直持续为消费者和行业创造价值、从成就自己走向成就他人”。
因为一个生态场有无数个节点，每个节点都是双向合作，一个没有利他心、同理心的企业是无法搭建生态的。
然而，但京东的努力已经不止于消费侧，而是试图创造更多的社会价值。
京东的社会意义创造，有狭义和广义之分。狭义上的还是聚焦于零售和商业，如从2017年开始，京东逐步从一体化走向一体化的开放，将自身以供应链为基础的技术和服务能力解耦成为小的业务单元，这其中包括了物流和科技的高速发展和全面开放，让各个业务板块能够充分释放自己的核心价值，服务于更多体系外的客户。
如今，各种形态的商业，如商超、中小店铺、垂直电商、兴趣电商、内容电商、线下连锁、农货上行等，都可以接入京东的供应链系统，这种自由组合通过京东的中台赋能后，变成更多的灵活赋能方式。他们可以使用京东的供应链、物流或者云计算服务，也可以使用原有的供应链体系，然后使用京东的出口矩阵增加销售。特别是对于国内很多产业带的中小商家和种养殖户，他们缺乏在品牌、营销、供应链、物流等方面的能力，而京东可以为他们提供定制化的服务，提升这些产业端的数字化能力，让他们的好货能卖上好价。
但更广义的是京东作为一个经济和社会责任综合体，试图承担更多的社会责任。
京东给自己设定社会责任很宏阔，包括去支持农户和地方特色产品的上行，也包括为基层的、实地的门店赋能。比如，今年2月，耿志德经营的京东之家北京常营店在朝阳区常营购物中心开业，当月门店成交额就突破百万元关卡。3月，这个数字再度提高到130万元。作为2012年便从事手机营销工作的通讯“老司机”，耿志德并不认为自己的成功源于运气，而是京东在数字赋能中，让他在转型中找对了线下店经营的、发展的方向。
这样的例子很多，京东618期间将助推超过12万中小品牌商家成交额同比增长超100%，超过230个品牌实现下单金额破亿。京东还将通过联动品牌商家、产业带工厂、乡村农户、实体门店等各类合作伙伴，预计将带动全产业链2000万人参与618筹备，帮助近200个产业带开拓销售渠道，实现数字化升级。
甚至，京东还明确表示，为了2021年京东618碳排放的目标同比下降5%，京东将在全国多个城市进一步增加投放新能源车，同时借助技术能力强化实时最优路径规划和仓储网络规划，减少在途车辆。京东云全面云原生化带来了大规模的降本增效，单位订单资源成本同比下降30%，交付效率同比提升150%，此外京东云的超级数据中心中，利用液冷技术的规模化应用，使碳排放总量减排比例达20%以上，实现全年运行PUE在1.1左右。
京东在提供电商的基础设施向提供社会运转的基础设施在不断前进，如果说京东是一座城，那它其实是一座“中国的城”；京东618的每一点进步，是新基建背景下数字化中国2.0时代的时代进步。
而在截稿之前，笔者得到的数据是，2021年6月1日0时至6月18日24时，2021“京东618，18周年庆”累计下单金额超3438亿元，创下新的纪录。可以说，这是给消费者带来最佳体验的最好印证；也是京东创造良好运营环境以及大量帮扶措施，帮助合作伙伴实现强劲增长的最好成果；更是助力乡村振兴、促进就业、降低碳排放，为社会创造更多价值的最好体现。
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