【专栏丨顾问老包】流程如何实现“战略落地”

我们知道，流程是战略得以实现的途径，然而从战略到流程的跨度还是很大的。这个落地的过程是如何实现的？——我们需要一个路径。

五层妖塔

我们构建了一个模型，用以描述从战略到流程的解构过程。战略经过商业/运营模式、业务模式、业务策略，最终到具体操作层面的流程。我们戏称之为：从战略到流程的“五层妖塔”。

接下来我们从上到下来逐层解构这个妖塔：

战 略

第五层

战略首先要定义企业的愿景，愿景是对于未来的预期。未来我们要成为谁？经过外部环境分析和内部条件分析（著名的SWOT分析），做出战略方向的选择，这是关于战略的思考模式。说到根本，战略最终要回答这三个核心问题：我们的产品是什么？客户是谁？核心竞争力是什么？

商业/运营模式

第四层

有了战略愿景和方向的选择，接下来是如何实现这样的愿景和目标，就是商业模式和运营模式。商业模式是企业与外部的交互中实现商业运作的方式，这样的过程需要回答三个问题：企业如何获取资源？企业如何进行价值交换？企业实现价值增值？

与商业模式匹配的是运营模式，就是企业经营过程中提供产品和服务的方式，表现为价值链的结构。商业模式和运营模式其实应当是企业战略管理的内容。战略不仅仅要回答方向性的问题，也必须要对商业和运营模式给出答案，这样才能避免成为空中楼阁。

业务模式

第三层

我们继续解构运营模式中各个业务功能的实现方式，就到了业务模式。企业的商业模式和运营模式各不相同，他们的业务模式也会随之各具特色。内容包括营销模式、研发模式、供应链模式、生产模式、服务模式等。

不构成价值链的业务功能，如人力资源、财务、信息化也有相应的模式，只是对不同企业来说这部分的模式差异并不明显。

业务策略

第二层

业务策略是在业务模式下继续思考，到业务模式具体实现的方式。业务策略这一层更接近于流程，实际上它是在给流程提供一个运营的场景。比如，多品种小批量的生产模式之下，生产滚动计划的周期是按月、旬、周还是天，这就是业务策略（生产计划策略）的内容。业务策略应该是和业务模式相匹配的，当然也应该向上与运营模式相匹配。

流  程

第一层

从业务策略再向下，才到了地面的一层——流程。如果我们的流程足够复杂也是可以分层来表达的，从宏观的流程场景到具体活动的细节。业务策略会给出流程的一个基本方向和逻辑。例如采购是集成管理的策略，那么流程也自然是一个集成管理的流程。

从战略到流程的五层妖塔，这个结构和流程框架的分级结构是类似的。这并不是一种偶然，实际上流程的框架结构正是为战略落地过程的逐层思考，提供了一个不同颗粒度的试图。

一个战略转型的例子

一个大型工程机械制造商，从前是最典型的生产制造企业的运营模式。获取客户的销售订单，组织采购、生产、安装和交付，然后再提供后续的产品服务和维修。

后来市场逐渐发生变化。首先，竞争对手的成长使得竞争愈加激烈；同时，作为工程施工单位的客户开始倾向于轻资产运营，购买设备的意愿在降低；再者，客户对于服务水平的要求也在逐步提高。

鉴于这些因素，公司决定进行战略转型，从设备生产商转向工程设备及服务解决方案提供商。他们不仅要向客户提供产品，还要提供与产品相关的服务，与客户建立更密切的合作关系，形成相对稳定的战略联盟，由此获得更持续的收益。

这种转型首先带来的是商业模式的变化。他们不再主要通过销售产品给客户来赚钱，而是为客户提供产品租赁服务。客户在需要的时候租用他们的产品，不需要的时候再还给他们。这样客户就不必因为采购设备而形成更多的固定资产，同时设备的所有权在提供方，他们更专业，所以对于设备的维护水平也会提高。提供商收取租金和服务费，算起来也比直接销售产品更划算，也更持续。如此可以形成一个双方都获益的结果。

与商业模式变化相应的，运营模式也会变化。从市场营销开始，他们将从前分散的销售网络，整合成少数几个销售和服务综合站点，围绕核心客户建设。销售重心转向从客户端得到更多信息，客户未来会获取哪些工程项目，这些项目需要什么设备和相关的服务等。

产品开发也从定制化产品到定制化解决方案转变，不是被动的按照客户需求开发产品，而是根据客户的工程需求分析他们现有能力，为客户提供产品和服务组合的完整解决方案。这样他们可以尽可能地利用现有产品和模块化技术，控制运营成本和服务质量。

更多变化来自于产品交付之后的服务。从前是产品的售后服务，通过热线电话响应客户的产品维护和维修需求。转型之后，产品交付给客户只是价值链的前端，还有很大一部分工作是运行维护，也是价值链的一个核心组成部分。

运行维护业务功能，内容包括：产品定检、产品状态监控、产品保养维护。制定了具体的实现业务策略：

• 产品定检：每周一次产品状态定期检查；

• 运行状态监控：每天通过云平台进行产品在线状态监控；

• 运行统计报告：每月末输出当月运行统计报告；

• 产品档案管理：建立产品档案，按照寿命周期分类管理；

• 产品日常保养：为客户操作人员进行产品日常保养培训和辅导，作为上岗资格考评内容之一，为此设立奖金；

• 产品计划维修：每年度、季度按照产品档案制定维修计划，对到维护期产品进行检修；

• 客户需求应答：撤消5x10小时人工服务热线，为客户配置专门的客户经理，更有针对性的提供远程和上门无间断服务。

• 产品故障维修：由产品定检或者客户经理发起，对产品发生故障问题进行现场维修。

如上这个例子，战略逐层分解到业务策略，最后业务策略给出了流程的场景，我们描绘流程也就在这个业务策略给出的框架之内。

整体协同的问题

从上到下是宏观到细节、战略到落地的过程，我们沿着这个过程思考战略实现的路径。从下向上则是现实与战略的协同过程，我们沿着这个过程思考现实问题的深层次原因和解决策略。

企业所处的环境和条件不同，它的战略选择有所差异，商业模式和运营模式都可能不同。无论采用什么模式，什么具体的业务策略和流程，最终都需要实现一个结果，就是从战略到流程的整体协调。

很多时候，企业面临的问题表现在具体的活动中，但原因可能来自于业务策略和业务模式，也可能触及到商业模式和运营模式，是它们之间不协调、不匹配的问题。查找这些痛点的源头，我们就会沿着五层妖塔向上追溯，直到我们能够解决问题。

丰田模式的协同

丰田公司创造了自己的TPS运营模式，其中最有代表性的是准时生产JIT和零库存。丰田实现供应链与客户和供应商之间的整体协同，在控制生产成本的同时实现了为客户定制化生产产品。这一点很多企业都期望效仿，身不能至，心向往之。

然而现实是丰田模式却很难做到，因为我们多半只关注一个业务模式的特征，却很少去了解它们所处的环境和条件。日本汽车企业的营销不同于日本以外的其他地域，他们奉行的是多经销商模式，销售采用的是人海战术。其中80%的营销是通过销售员深入家庭来实现的，门店的销售只有20%。汽车销售员会深入到每一个社区、每一个家庭，成为这些家庭的朋友。他们知道这些家庭都在开什么车，什么时候买的，什么时候应该更新换代，甚至这个家庭的收入水平和喜好他们也都一清二楚。——这一点有点像我们社会里的保险销售员。

汽车销售员在一个家庭准备换车的时候，会根据他们的实际情况给出配置的建议，确认订单并传递给制造商。汽车生产下线之后，销售员会开着车子给客户送到家里去。对消费者来说，省去了去门店选购的时间和麻烦，坐在家里就可以购买适合自己需要的车子，定制化生产的等待时间是可以接受的。

这样的销售模式，确保了输入订单是及时而准确的。也正是因为有了订单的及时和准确，才有了定制化和准时生产的模式，才有了丰田整个供应链之间的完整协同。

丰田模式难以复制，首先是社会环境和营销模式的差异。没有准确的订单输入，准时生产就没有意义；没有对客户需求的足够了解，定制化和柔性也就无用谈起。所以除了日本以外的欧美还有中国汽车市场，几乎都是批量化生产、门店营销的模式。计划的输入是销售预测，采购是批量化的，生产是均衡化而不是定制化的，定制也只限于选配。

更上一层楼

面对这个五层妖塔，企业各个管理层级的视野是不一样的：高层管理者关注的总是上面的部分，中层管理者关注中间的部分，而基层管理者和具体操作的员工才更关注流程本身。

欲穷千里目，更上一层楼。

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