❤品质革新的路❤
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要想做到真正的品质革新，那么包含直接负责品质管理的操作工，需要所有员工武装上严密、精妙、正直、诚实的品质意识。检验与当前的“标准品质”与目标品质的差异是多少，问题是什么。然后重新设定“标准品质”，明确的定义不良品是什么。再下一步，则是重新检讨品质的测量方法、记录方法，数据Data的解析方法等，观察某工厂4年的不良率记录，虽然是个很小的数值，但是发现好像每年以一定的比率，不良率在下降。这个数值小到，仅靠数据无法准确的判断不良率是否真的在下降。当然，从数值上看，肯定是在下降(变小)的 。不过，因为存在复合性要因引起的误差变动，不通过统计学的验证，不能轻率的断定不良率得到了改善。有可能会想做品质情绪化的提升，但，品质管理，是不可能具有情绪化的。
高呼生产革新(如精益生产等)已经过了4年多了。这段时间从经营实绩上看，就可以证明做了很多令人瞩目的改善。只是并没有看到品质有关的，这个程度的改善。只要在“品质革新”上稍微推进一点，不良率临时的稍微升高后，根据*革新：革新、精益生产、TPM、TQM、TQC、6Sigma等活动的成果，不良率出现下滑曲线，是正常的。
当然，如果目标品质或标准品质，没有必要在推进革新活动前或之后进行变更，那就会有所不同。
可是，凡是*革新*(革新、精益生产、TPM、TQM、TQC、6Sigma等等)，就是说要挑战目标本身，是打破现象的意思。而这也是在不改变思考，在原有思考方式上无法理解的程度的大幅度变化。
所以，上调品质目标或标准品质，是常理。固执于过去水准，一点点改善不良率，那这就不叫“革新”了。
即使假设不良率数据是可靠的，品质革新活动也是出于萎靡不振，属于停留在胶着化，故态依然的水平上而已。将不良品通过现象别，要因别进行分类时，就可以证明这个状态，从工厂建立以来没有任何变化的事实。也就是说，品质管理活动，仍旧是以过去的方式进行，没有任何进步。
有时，不良率数据稍有改善的这种现象，要么是因为操作工的熟练度稍有上升，自然的引起品质稍有改善，要么是操作工的捏造(？), 无论是有意还是无意，在通过少许的损失纠正缺陷，从真实的不良中排除掉了而已。这是对不良品“定义”上的问题。
要想做到真正的品质革新，那么最重要的是，包含直接负责品质管理的操作工，需要所有员工武装上严密、精妙、正直、诚实的品质意识。从“品质革新Team”担当者开始，仅以现在的松垮的品质意识，是很难期待成果的。
之后以未来导向明确的设定“目标品质”，检验与当前的“标准品质”与目标品质的差异是多少，问题是什么。然后重新设定“标准品质”，明确的定义不良品是什么。再下一步，则是重新检讨品质的测量方法、记录方法，数据Data的解析方法等，合理性的整备标准。
当然，现在的技术水平或者工程能力(Capability)如果很难达到“目标品质”，那么技术开发、工程改善活动要跟随，这个就不用多说了。这时要有两个层面上的Approach并行。一个是努力减少品质散布(离差)。消除散布的原因中较为特殊的(异常原因)或相对大的，使散布整体接近于正态分布的同时，最大的缩小散布，使散布的大小与标准品质水平结合。另一个是，努力将品质散布(离差)的中心与目标品质的中心进行一致化。这两种Approach同时做完能力充分的话，就别无所求了。不过无法同时做完的情况通常会比较多，那么首先将“目标品质”设定成稍作努力就可以达成的水平，之后阶段性的提升“目标品质”的水平，这样会更现实一点。不论哪种情况，为了缩小品质散布的努力是说，上调品质散布的中心，也就是指提升品质的平均水平，另外这要成为提升品质水平的基础。品质革新是从白纸状态，从基础开始，一个一个，持之以恒。(多说一句，假设即使现在的不良率数据是可靠的，但完成品不良率处于3000~4000ppm(0.3~0.4%)是非常高的数值。这个数值并不单单在品质保证层面，对生产性、成本等是具有直接性，恶性影响的要因。这个问题的解决与否，对生产性或制造成本上产生的影响，无论是负-还是正+，其效果(Effect)都是体现为上升的，一定要关注这个事实。以会计学的知识是绝对无法推测出来的。要做了之后实际看结果才能知晓。最后强调，现在的品质水平，阻挡生产革新(精益生产等)成果只能达到一定水平的障碍物)
*品质经营(QM)：Quality Management。
文中的品质经营(QM)包含但不限于QM，可包含所有精益&质量管理（如：TPM、TPS、TQM、TQC、6Sigma等等经营哲学）*变革：革新、精益生产、TPM、TQM、TQC、6Sigma等
