永辉生活的老板张轩宁,找今日资本的徐新投...
永辉生活的老板张轩宁,找今日资本的徐新投资。徐新问到:你们已经亏损了很长时间了,你凭什么认为接下来会盈利?
张轩宁说:首先,原来的负责人我已经把他开掉了。其次,我们准备了合伙人+赛马制度。
徐新听完后,对此击节赞叹,当时就敲定了投资事宜!
2016年6000万,2017年6个亿,2018年60亿!为什么永辉的合伙制+赛马制模式,能够让永辉获得十倍速增长?
张轩松曾在一次调研中发现,当一线员工每个月只有2000多元的收入时,根本就没有什么干劲。顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容。对消费者的购买、购买行为有着不小的影响。
但是问题是:
1.单纯增加员工薪资不现实:全国6万多名员工,每人每月增加100元的收入,一年就要多付7200多万元的工资。
2.激励性弱,效果短暂。100元对于员工的激励是极小的,效果更是短暂,也不可能每隔几个月就全员提工资。这也是大部分企业面临的问题。
那张轩松是如何化解的呢?
为了增加员工的动力,节约人力成本,永辉超市开始实行打破原有各部门及事业部,去职能化、去管理层,小团队自主经营、独立核算,尤为典型的是“合伙人制”“赛马制”
一、合伙人制
1.总部和门店的分成
永辉总部根据历史数据制定一个业绩标准,如果实际经营业绩超过了设立的标准,增量部分的利润,按照比例在总部和门店之间进行分配。
因为是增量部分,总部和门店分成比例是:五五开、四六开,甚至三七开,公司占少部分。这样员工就会明白,只有自己提供更出色的服务,才能得到更多的回报。
我给大家一个超额分红法,老板在公司里可以这样用:根据历史数据,给团队要定三级目标:底线目标、标准目标、冲刺目标。
底线目标就是团队只要按部就班干就能完成的目标,一般参考过去三年稳定期的营业额,取平均数即可。
超过底线目标的部分:给员工分50%;
超过标准目标的利润:给员工分60%;
超过冲刺目标的利润:给员工分70%
团队完成越多,能拿到这个区间里面的分红也就越高。
2.门店内部分配比例:
①店长店助:门店奖金包×8%
②经理级:门店奖金包×9%
③课长级:门店奖金包×13%
④员工级:门店奖金包×70%
这样店长、员工都是老板,做起事来特别起劲。一个部门、科目、柜台里,对于部门的人员招聘、解雇都是由部门的所有成员决定的——你可以招聘20名员工,但是所有的分红大家是共同分享的。所以部长会尽可能保证人尽量少的情况下,还把部门的业绩提升。极大地降低了企业的管理成本,员工的流失率也有了显著的降低。
二、赛马机制
敌人往往能够带来无与伦比的力量。没有敌人的时候造都要造出敌人来,这就是赛马的力量。永辉这点读懂了人性。赢了的合伙人分配系数高出很多,输了的不仅分红少,还面临被淘汰。
每六个月,搞一次末位淘汰,二八法则,淘汰后20%的店长。
第一次淘汰后,还能再给一次复活机会,如果第二次被淘汰,就完全失去合伙人的机会。
这就是公司出钱、员工创业,所以员工才会拼命干,实现双赢。除了永辉超市,还有百果园,名创优品、海底捞、喜家德等都在用创客合伙人制,把员工变创客,快速扩张门店,盈利翻倍。
除了门店扩张,这套合伙制模式一样可以运用在公司,裂变全国分公司,低成本急速扩张,最大程度激发员工的积极性,提升运营效率,降低运营成本,提高收益率
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1.代言合伙人:把每一个人都变成我们的代言人、分销商、渠道。人人是代理,客户即渠道
2.创客合伙人:员工和用户变创客,干部变老板,在公司平台创业。一切连接者皆为创客!
3.事业合伙人模式:投资开店之前就把投资成本收回,扩张加速百倍!
很多老板也干老了,但是企业却没有长大?原因就是企业只能在老板的认知空间里面震荡,我们唯有做跟这个时代合拍的企业,才不会被市场淘汰!
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