永辉生活的老板张轩宁，找今日资本的徐新投...

永辉生活的老板张轩宁，找今日资本的徐新投资。徐新问到：你们已经亏损了很长时间了，你凭什么认为接下来会盈利？
张轩宁说：首先，原来的负责人我已经把他开掉了。其次，我们准备了合伙人+赛马制度。
徐新听完后，对此击节赞叹，当时就敲定了投资事宜！

2016年6000万，2017年6个亿，2018年60亿！为什么永辉的合伙制+赛马制模式，能够让永辉获得十倍速增长？

张轩松曾在一次调研中发现，当一线员工每个月只有2000多元的收入时，根本就没有什么干劲。顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容。对消费者的购买、购买行为有着不小的影响。
但是问题是：
1.单纯增加员工薪资不现实：全国6万多名员工，每人每月增加100元的收入，一年就要多付7200多万元的工资。
2.激励性弱，效果短暂。100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，也不可能每隔几个月就全员提工资。这也是大部分企业面临的问题。

那张轩松是如何化解的呢？
为了增加员工的动力，节约人力成本，永辉超市开始实行打破原有各部门及事业部，去职能化、去管理层，小团队自主经营、独立核算，尤为典型的是“合伙人制”“赛马制”
一、合伙人制
1.总部和门店的分成
永辉总部根据历史数据制定一个业绩标准，如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润，按照比例在总部和门店之间进行分配。
 
因为是增量部分，总部和门店分成比例是：五五开、四六开，甚至三七开，公司占少部分。这样员工就会明白，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报。
 
我给大家一个超额分红法，老板在公司里可以这样用：根据历史数据，给团队要定三级目标：底线目标、标准目标、冲刺目标。
 
底线目标就是团队只要按部就班干就能完成的目标，一般参考过去三年稳定期的营业额，取平均数即可。
超过底线目标的部分：给员工分50%；
超过标准目标的利润：给员工分60%；
超过冲刺目标的利润：给员工分70%
团队完成越多，能拿到这个区间里面的分红也就越高。
 
2.门店内部分配比例：
①店长店助：门店奖金包×8%
②经理级：门店奖金包×9%
③课长级：门店奖金包×13%
④员工级：门店奖金包×70%
这样店长、员工都是老板，做起事来特别起劲。一个部门、科目、柜台里，对于部门的人员招聘、解雇都是由部门的所有成员决定的——你可以招聘20名员工，但是所有的分红大家是共同分享的。所以部长会尽可能保证人尽量少的情况下，还把部门的业绩提升。极大地降低了企业的管理成本，员工的流失率也有了显著的降低。
 
二、赛马机制
敌人往往能够带来无与伦比的力量。没有敌人的时候造都要造出敌人来，这就是赛马的力量。永辉这点读懂了人性。赢了的合伙人分配系数高出很多，输了的不仅分红少，还面临被淘汰。
每六个月，搞一次末位淘汰，二八法则，淘汰后20%的店长。

第一次淘汰后，还能再给一次复活机会，如果第二次被淘汰，就完全失去合伙人的机会。
这就是公司出钱、员工创业，所以员工才会拼命干，实现双赢。除了永辉超市，还有百果园，名创优品、海底捞、喜家德等都在用创客合伙人制，把员工变创客，快速扩张门店，盈利翻倍。
 
除了门店扩张，这套合伙制模式一样可以运用在公司，裂变全国分公司，低成本急速扩张，最大程度激发员工的积极性，提升运营效率，降低运营成本，提高收益率

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2.创客合伙人：员工和用户变创客，干部变老板，在公司平台创业。一切连接者皆为创客！
3.事业合伙人模式：投资开店之前就把投资成本收回，扩张加速百倍！

很多老板也干老了，但是企业却没有长大？原因就是企业只能在老板的认知空间里面震荡，我们唯有做跟这个时代合拍的企业，才不会被市场淘汰！
 
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