硅谷的风险投资人擅长引导新企业找到突破性的新产品市场，取得非同一般的收获，他们提供的管理建议可以使硅谷以外的企业管理人员大为受益。
风险投资人（VC）的角色是多方面的。简而言之，风险投资是一种私募股权，专注于为高潜力新企业的成长融资，新企业可以来自各个行业，处于企业发展的各个阶段。为了实现这一目标，风险投资家创建了风险投资基金，他们说服机构投资者、有限合伙人（LP）投入大量资本，以图收购高潜质的私营公司的股权。风投作为其有限合伙投资者的代理人，设定了基金的参数（例如，基金重点投资的组合公司所属的发展阶段和行业），然后在进行了广泛的尽职调查之后，确定有潜力的私人公司进行投资。此时，风投的工作尚未结束，因为他们还要指导、支持和说服他们投资的公司，以寻求最佳策略，在必要时领导或开创新行业，而不仅仅开发新的公司。
为了能够返还有限合伙人的资本并保证足够的资本回报率，风险投资人必须通过收购或IPO（公司上市）引导足够数量的基金投资组合公司实现显著增长，成功达成流动性事件（退出）。请参见图1中VC商业模型的图形。
图1：风险投资商业模式
那么，如果管理者不直接参与以风险资本为中心的企业生态系统，又可以从这些提供资本和指导的机构那里学到什么呢？为了获得风险投资家的最新建议，笔者对来自硅谷的一些风险投资人进行了简短调查，这些人会定期就每个季度的风险投资家信心的研究提供见解。在进行这项调查的过程中，笔者要求每家风险投资公司向企业的管理者提供一两条建议，总结有效地指导其投资组合公司的经验。所有人都同意笔者引用其回答。这些回答会被置于企业家精神和创新的相关基础理论的背景下，以验证该说法对于商界人士而言是否能长期起到借鉴作用。●强调领导力而不是管理，如此才能激发创新。Garage Technology Ventures的Bill Reichert向想要推动公司创新和发展的商业领袖提供了两项建议。首先，Reichert坚决抵制“管理者”的头衔，抵制“管理”一词。你的组织中不该有“管理者”。你需要组织中上上下下的领导者。管理者追求的是稳定，最好避免任何能动摇企业这艘大船的事件。管理者会压制冲突：“闭嘴，我怎么说你就怎么做。”领导者会寻找创新的机会，着手进行改进。领导人鼓励多元化的视角，因为他们知道不同的想法碰撞之后会得到更优秀的解决方案。如果能够将能量加以引导，达成共同目标，那么分歧和冲突也不是坏事。“对创新进行管理”本身就是一种自相矛盾的说法。Vision Capital的Dag Syrrist也认同上述说法。他指出：“治理和短期利益至上对大公司带来的限制更胜于小公司，尤其是已经公开上市的公司。”他还表示：“一般而言，与小公司的同等职位相比，大公司的高管能够尝试新事物的时间和自由更少。根据我的经验，大公司的高级管理人员会整理一份清单，清单上列出了创新性和有价值的东西，这些项目未来可能以各种方式给近期的关键绩效指标带来极大的直接影响，但是除了这份满满当当的近期任务清单之外，他们没有时间或预算去尝试任何事情。因此，我对大中型企业管理者的头号建议就是让老板允许他们将一定比例的时间和预算花在新事物上。我曾与一家市值400亿美元的公司合作，该公司有两个称为'探路者’的高级副总裁——他们很显然明白这个道理，将自己从日常任务中解放了出来。”●专注于有意义的结果，并设定好实现目标的进度节点。来自DFJ的Tim Draper分享说：“我对管理者的建议是确保每个人都朝一个方向使劲；所有激励都应围绕同一个目标。这个目标应当明确，且令人充满斗志。财务上的奖励措施应与你期望的结果保持一致。”Icon Ventures的Jeb Miller则强调说：“你要有坚定的长期愿景。初创企业可以有一个调整的过程，但你必须对自己的长远目标抱有信念，以便说服其他人（员工、投资者、客户）与你同行。”Eastlake Ventures的Bob Bozeman还强调，要关注“有价值”的事。他解释说：“你只能专注于一件事——那就选件有价值的事。人们通常会选择有机会走捷径的目标。虽然有价值的事情并不总是能找到捷径，但这样的事值得去关注，分解成可执行的计划，反过来这会让生活也变得有价值。当长期目标具有很高的价值因素时，短期措施是可以忍受的。”他进一步解释说：“将短期与长期联系起来，反之亦然。对于某些人来说，全局高于一切；而对于其他人，战术高于一切。在有效地完成工作的同时能牢记长远目标的人们会积累通往成功的趋势。”●确保在公司内打造以客户和销售为中心的文化。Reichert强调的第二点是：“每个人都要去销售。培育一种公司文化，让销售与创新并驾齐驱，被视为最高级别的创业精神之一。太多的企业文化对销售存在蔑视，将其视为不得不为之的罪恶，而销售人员也常常被摆在一个较低的地位上。公司中的每个人都应该以为客户创造价值为导向。每个人都应该了解如何销售，并且热爱销售公司的产品或服务。”为了增强其效果，Eastlake Ventures的Bob Bozeman建议开展“团队合作”。他表示：“别单Qiang匹马地干，要与团队建立联系，从而协调工作，更有效地啃下硬骨头。这是业务中的人员的因素，这样能将个人贡献者拧成一股绳，以形成所需的趋势，为企业整体的成功作出贡献。”在此基础上，制定共同纲领并订立明确的契约有助于减少情感冲突，强化团队凝聚力和绩效。●考虑初创公司的优先事项、机会和陷阱。Elementum Ventures的Kurt Keilhacker表示：“我对初次担任CEO的管理者要说的是：'CEO有三项终极的职责：在适当的阶段招聘合适的人才，以正确的价位确保适量的资本，以及找准市场并推进精准的战略。’”Vision Capital的Dag Syrrist则说：“小公司可以凭借其勇于尝试的精神与大公司竞争；它们不受大公司高投入高回报的行事风格所限。因此，换一种角度来看，在初创企业中，困难之处反而在于如何判断不要做什么。由于未来是未知的，并且没办法预测收入或近期增长，因此大多数小公司面临的挑战是做的事情太多，却以为这么做能对冲判断失误的风险，而事实上，小公司的这种做法通常会分散其尝试的力量，最终导致徒劳无功。因此，我们提出了一个 '轮转’的概念，以另一种方式理解我们所犯的错误。随着企业的成长，随着对业务的理解加深，我们所犯的错误也会随之而变，而更重要的关键则在于执行和提高生产效率。我们会清楚地知道该怎么做，但用来做'新’事情的时间和金钱会变得更少。当公司变得十分庞大时，已经没有多余的时间、预算和想象力了。”●关注现金效率。Onset Ventures的Shomit Ghose说：“对于初创企业的管理者来说，最重要的两个词是什么？现金效率。现金效率自始自终都是初创企业中创业者考虑的首要因素。如果不能坚持不懈地追求现金效率，这样的公司注定会跟其余大多数企业一样最终走向失败。因此，一旦筹集资金，就要把每个美元都当最后一元来用。将你的支出集中在两个关键领域：客户确认和建立管理团队。如果你可以利用你的资金来证明市场需求（通过付款的客户数量和营收增幅），那么你可以期待持续的增长，投资人的超额认购，并最终通过并购或IPO退出。Jeb Miller还表示：“现金要谨慎地花。对于各方而言，最佳的回报通常来自精打细算地高效利用资本的商业模式。”尽管本文中来自风险投资人的建议或许并不适用于每个组织的日常运营，但他们的见解却有可能提供独一无二的视角，让从创业公司到上市公司的企业领导者获得某种优势，从战略层面引导他们应对不断动态变化的竞争格局。本文中风险投资人强调的关键主题包括领导力、文化和财务。表1提炼出了每个主题的维度。具有讽刺意味的是，风险投资家对企业管理者的主要建议是发挥领导力，而不是招募和管理整个组织里的各级领导者。企业领导力的前提是制定清晰而令人兴奋的愿景，并继续专注于这一愿景，并以此启发同僚并招募合适的领导者团队。团队组建起来之后，鼓励内部进行辩论，从而寻求最佳解决方案并激发创新。确保整个公司将重点放在有意义的目标上，并让短期的进度节点与需要实现的长期目标保持一致，同时留出时间和资金继续寻找机会，进行试验。同时，公司建立的企业文化要鼓励坚定地以客户为中心，重视销售和现金效率。
原文经许可，摘自Mark V. Cannice发表在Graziadio Business Review的2017年第20卷第2期上的《What Can Managers Learn from Silicon Valley Venture Capitalists?》一文。佩珀代因大学于2017年登记版权。
Mark V. Cannice博士是旧金山大学管理学院的部门负责人兼创业及创新教授。Cannice博士每季度都会撰写《硅谷风险投资人信心指数研究报告》，他还是巴黎第二大学、香港科技大学和北京大学的客座教授。他还创立了自己的公司Pacific Business Development, Inc.，还曾担任了9年的美国海军军官。
本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。
