近些年来，越来越多的企业认识到“向自己学习“的重要性，也有众多先行者开始搭建案例体系，希望推动组织内部智慧与经验的流动传播。有些企业的案例和工作总结千篇一律，有些企业做了案例却用不起来。
作为一个在企业案例领域深耕多年的老兵，分享一些个人的思考和观点。
为什么要“向自己学习”？
以前我们经常会听到：“这件事在美国怎么怎么样”，“这件事在日本怎么怎么样”；
我们的认知，已经深深地被打上了“外来的和尚会念经”的烙印。
过去几十年，中国企业的发展模式主要是对欧美成熟模式的复制，
从生产制造到金融、零售、房地产等行业，我们习惯性认为“国外的就是好的”。
当然，这显然不像产品一样好复制。
中国的培训咨询行业是在2000年初开始蓬勃发展的，那时候正是中国企业的快速发展期，随处可见的国外思想、经典课程，让学习德鲁克、学习IBM成为了一种时尚。
这些模仿和借鉴，在那个特殊的历史时期承担了其历史使命，也的确帮助了中国企业快速发展和壮大。
可随着中国经济进入一个新的发展时期，中国企业也逐步进化成了新的物种，
共享单车、外卖送餐、移动支付，
这些新生意模式中国都走到了世界的前面。
悄然间，中国企业已经进入了“无人区“；
而“向自己的经验学习”，成为了一件不得不做的事情。
于是众多优秀的中国企业，开始寻求搭建内部的案例体系，以此推动组织智慧的充分流动。
搭建案例体系的4个层面
企业的案例体系，需要从4个层面进行思考和建构，分别为价值体现、落地场景、能力支撑和平台机制。
任何一个体系，都不能脱离企业经营业务的链单独存在，否则就只能是孤芳自赏，不创造任何价值。搭建案例体系，首先需要思考此体系在组织业务链条中产生的价值是什么？例如华为的“经验收割体系”，很明确的指出了促进组织智慧的流动是为了让业务经验可以快速传播，从而支撑一线业务。而国家电网在早期搭建案例体系时，则首先以”教学“作为切入点，通过打造新的案例教学模式，促进培训效能的提升。助力一线业务、改进培训效率、推动文化落地，这些都有可能是你案例体系的价值体现切入点。不同组织的业务链不同，培训部门与业务的链接方式也不同。找准自己的切入点，定位清晰的价值体现，是推动案例体系搭建的第一步。切记不可贪多求全，单点突破是大多数成功搭建案例体系，轰轰烈烈的活动则大多数换来的只是一地鸡毛。孙子兵法有云：备前则后寡，备后则前寡，无所不备，则无所不寡。大家都热衷于收集“案例开发与教学“的方法工具，很多人问我要过；对于一家企业来说，案例工作的落地首先应该思考的，是“应用场景是什么”，而不是如何开发。当场景明确，甚至不需要专业的方法和工具，仅仅是通过组织惯性，就可推动大量的内部案例流动。例如“课堂培训”就是一个典型案例应用场景，这时候对案例的要求是需要PPT\WORD\视频等，对内容的要求就要还原事件全貌，冲突感明显等。而在“直播分享”这个场景中，案例的形式可能就是语音分享，而内容则强调对结果和做法的还原。不同的应用场景，对案例内容及形式的要求不一，开发的难度和流程也不同，如果脱离了应用场景去做案例，最终也只能是产出一批放在电脑里或书架上不能应用的“知识财富”。华为是国内案例应用的先驱及典范，而其成功的关键就是会为每个不同的案例打造应用场景的闭环。例如“作业问题处理”的案例，只需要提交“一事、一问、一得”的案例，并通过一个内部案例搜索框进行分享和呈现，目的是让内部员工可以随时随地的检索到他人的案例和经验。结合我的经验，我总结了比较高频应用的几个场景，不同场景下应用的流程和方法各不相同，篇幅有限，无法一一展开描述；但总之，想清楚应用场景，比想清楚开发模式要重要的多。在明确了案例体系的价值和应用场景后，才需要考虑“如何开发案例“的问题。关于案例开发的方法流程，现在的市面上有很多种，包括案例模板也有不少，但所有的方法和工具都存在一个共性问题，就是过于“专业”。这也常导致真正想推动业务部门开发案例时会有很强的抗拒心理和为难情绪。案例的定义其实就是“任何能真实还原企业内活动的载体”，对于一家企业来说，找到最小成本还原案例的方法，是案例能大范围应用起来的关键。我曾经看到一家制造业企业，推动一线贡献案例的方式就是“随手拍照，一点改善”，也就是随手用照片的形式记录生产端的一点改善，这也是一种案例的形式。我也曾见过另外一家连锁企业，让门店员工通过微信语音分享1个服务客户的小案例，其他人还可以进行打赏和评价。这种简单、易用的方式极大刺激了参与者的积极性，越来越多的人愿意分享自己的心得。这就促进了案例的涌现和流动。案例不仅仅是“文章”，它是一个画面、一段记录，这就好像我们每次有了感受会发朋友圈或微博，但如果微博要求每次你必须写满1000字才可以发，我相信会有大量的人选择放弃。一件事情能否推动，取决于成效处于代价，一件再好的事情，实现的代价过大，也都会让人敬而远之。我并不认为有任何一个现成的模板和流程适合你所在的组织。我也不认为你需要非常复杂的方法去推动案例开发。结合你组织的行业特点、员工特点，找到最小还原案例的成本，就能让案例真正流动起来。案例工作就像水，真正的流动起来才能充满生机。在我做案例相关工作的近10年里，与企业合作开发的案例数量超过10000份，从数万字的组织变革案例，到几张PPT的客户服务的小场景，都有涉及。也正是因为这样，我也逐渐发现，越是想让别人参与做一件事情，越需要把它简单化，让别人完成它的成本足够低。过去的自己，往往为了追求所谓的“专业“，把一件事情搞的复杂且繁琐，却忽略了真正的专业是”帮助别人解决问题“。把复杂留给自己，把简单留给别人。是我们推进案例工作落地的认知原则。任何一个体系的搭建，都需要有机质的支撑。案例体系也不例外。搭建完整支撑案例落地的机制，需要思考清楚以下2个关键问题：这是在机制层面要解决的第一个问题，一件对组织再有价值的事情，如果员工看不到和自己之间的关系，那也很难推动落地。在回答这个问题上，我个人的经验是“借力大于用力”，也就是说借助已有的机制流程，将案例模式嵌入其中，会远好于从0到1再造一个新机制。机制的制定并不复杂，但落地和传播往往需要花费大量的时间和精力。在华为，“每个人都需要提交案例”已经成为了华为任职资格体系的一部分，在一汽集团，选拔后备干部的一个重要评判就是能分享和贡献在过去岗位上的最佳实践案例。在浦发银行，会组织管培生对要退休的老员工进行案例收集采访，一方面为组织沉淀了这些老人的经验，另一方面管培生在过程中也获得了成长。推动一件事情落地，必须找到一个别人要去完成它的理由。我曾经总结过三种推动案例收集的机制，将其分为上中下三策：而其中最下策就是拿着老板或领导的尚方宝剑，要求大家必须提交案例。提交案例后是否能得到及时反馈？好案例是否能得到有效传播？在华为，每个案例都会在内部系统中展示，其它员工可以点赞或分享。在人保集团，最佳实践案例的作者可以向老板进行汇报呈现。这些机制都促使案例可以快速的流动传播，从而让案例真正可以流动起来。在中广核，已经开始尝试用人工智能技术将案例进行智能分发（类似于今日头条的千人千面推送）。人们更愿意为自己可以看得到反馈的事情去努力和投入。对于提交案例的人来说，“被看到“往往是比被奖励还重要的激励措施。以上是我对案例体系建设工作的一些思考，篇幅有限，每个部分只是浅尝辄止地谈及，没有完全展开探讨，希望有机会和你一起交流。
