都想减人，提质，增效，加薪，那么到底该做些什么呢？
企业如何在存量经济下的激烈竞争中，永葆一席之地，需要不断的构建自己的竞争高地与差异化竞争优势。对大多数民营企业来讲，最简单的一点就是走”少人，提质，增效，加薪“的路径与循环。
那么，该如何做到呢？经营有道，管理有法，要有管理的手感，经营的意志。
01 以奋斗者为本，如何减人？
减人之前，先要梳理整个组织框架与业务流程，要有”whole picture', 哪些部门，哪些岗位是多余的？其次，才是在定岗定编的前提下，如何精简人手？
减人，并不是为了减而减，该减掉坚决减掉，该增加的更要坚决加上去，首先是人才结构与质量。如何让组织越精简，越高效？很考验管理者的管理能力。
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02 质量是竞争力，如何提质?
一家企业，对待质量首先要有哲学层面的思考，质量对我这家企业意味着什么？
质量，在我商业模式中扮演者何种角色？该如何定位？清晰的质量方针该如何指引？在全员中以及上下游供应链中该如何贯彻质量意识？如何将内生质量嵌入到研发设计端，计划采购段，制造检验端，仓储物流段，客户体验端，确保应收快速汇款，确保客户重复购买，确保用户口碑传播？
而不是依旧停留在小Q, 靠层层检验，靠事后救火，靠搞定客户的原始思维，做一些掩耳盗铃，自欺欺人的蠢事。
03 效率是王道，如何增效？
管理是永远的蓝海，管理的使命在于效率，如何用更少的资源与能源，高效快速的产出，所谓“人均效率或人均效能”，人均利润，库存周转，交货速度等关键运营指标
通俗来讲，如何用”3个人的工资，养2.5人，干3.5人的活？就是管理者的价值与本事，是良性循环的开始，关键在于多久循环一次，每月能循环一次，还是每年循环一次？
换句话讲，制造业不是科研院所，如何用“大专生的工资养高中生干出大学生的活”，考验企业管理的真功夫。
这没有轻视大学生的本意，而是如何通过管理，让日常运营中80%的重复工作标准化，傻瓜化，自动化，降低产品与订单各个环节的复杂性与不可控性，让人尽其才，更大的发挥价值；而不是明明高中生可以干的，让大学生在干，其实是对于智力资源的极大浪费。
如果用”3个人的工资，养4个人，最终干2.5人的活“，将是恶性循环，离开的一定是骨干的人才，留下的一定是缺乏竞争力或者混日子的成员。每循环一次，企业的体质将衰弱一次，将是企业噩梦的开始。
而产品与订单流过的地方是管理的重中之重。如何把先进的技术，优秀的人才转化为经营结果，需要打造一个人尽其才，物尽其用的平台型公司与体系机制活力体。
图片来源：松下原中国区总裁佐佐木先生，致敬致谢！
“减人，提质，增效，加薪”的在每一个部门的微循环一旦打通，企业在招工方面就逐步构建了优势，也就有了主动选择权。在操作工方面，可以选择年轻手脚麻利，有成长力的工人，而不是不得不接手人家“刷选”过的；在吸引优秀人才吸引方面，也就有了加薪的本钱，
要知道，管理人才也好，技术人才也好，不是靠人头数的，而是靠人才的质量。选的对，用的好，管理绩效大不一样；选的不合适，用的不好，可能会”一将无能，类似三军'，很多企业该淘汰的不敢淘汰，该引进的舍不得花钱，反而因小失大，丢掉了改变变革的机会窗口期。
视组织为系统，而不是单一的模块，就不会孤立的看问题，头疼医头，脚痛医脚；
视组织为有机的生命体，而不是简单的组合，就不会想当然的“就事论事”，而忽略对人的约束与激励；
视组织是集体人的团队，而不是”团伙“，所谓使命驱动，价值观引领，消除潜规则。
如何提炼精兵强将，如何让精兵强将融入组织整体，即让其发挥最大聪明才智，又脱离对个别人的过度依赖，这对于组织运营的高境界。