任正非曾说：以前华为末位淘汰的全是员工，每个月把员工干掉10％，后来我发现根本没有用，真正要淘汰的应...

任正非曾经公开反思说：“以前华为末位淘汰的全是员工，每个月把员工干掉10%，后来我发现根本没有用，真正要淘汰的应该是干部，后来华为每个月淘汰10%不合格的干部。

这么做之后，团队的氛围发生了巨大的变化。”董明珠也说：“杀掉一个高管，比杀掉一百个员工更加管用”。

因为，干部是模具，员工是样品，如果一个干部每天低沉、沮丧、充满怨气，那么他带出来的团队怎么可能会有状态？

因此，老板一定要把团队改革的焦点从员工团队移到干部团队上来。那老板怎么才能培养出来合格的干部呢？

1.培养高潜力人才。

老板培养干部要培养高潜力的人才，因为已经成型的人才不一定会跟着你。

马云曾经公开反思说：“我最后悔的就是给十八罗汉说过的一段话，我给他们说，你们这些人虽然忠诚，但是在公司最多做到排长、连长，因为你们的能力就这么多，我们公司的司令都要从世界500强公司聘请。”

但是，20年过去了，今天在阿里巴巴各个单元扛把子的，还是当年的十八罗汉，而那些花高薪聘请来的人才都离开了阿里。

2.培养和老板一条心的人。

全世界没有任何一种力量能比得过认可的力量。

两个人只要有认可，就算有分歧，也能够携手前行，这就是跟老板一条心。老板代表的是整个公司的核心决策层，中小企业就是老板本人。

最开始他必须要集权，小公司如果一个决策，他要和你讨论半天，这公司肯定干不大。

3.选择做事之人，而非套利之人。

有的人到公司来是做事的，有的人到公司是来套利的，而前者就叫靠谱。

很多公司都有这种人：老板让他去办一件事情，最后他没拿到结果，但是他却能把这件事说得很漂亮，而且你最后还从他的身上找不出来毛病。

这样的人就千万不能培养，因为他不是来做事的，而是来套利的。

4.能改变自己心智的人。

改变自己的心智是一件很难的事，比如：你从不会管理到会管理，从不会演讲到会演讲，这些只需要学习就可以了；但是你要从一个懦弱的人，要变成一个勇敢的人。

从一个封闭的人变成开朗的人，就会很难。因此，如果一个人十年八年都是外在的一些改变，性格却突破不了，这个人就不可用，你就不要去培养他了，肯定是浪费时间。

5.建立人才地图，防患于未然；

IBM有个“长板凳计划”，每一个管理岗位底下都有3个储备人才，第一个，无论是能力还是经验，各个方面都已经完全符合该岗位要求，一旦岗位出现空缺可以立刻补上。

第二个人对目标岗位的关键要求只缺1-2项，第三个人对目标岗位的关键要求尚缺3-4项，这两个人通过一段时间的培养，就可以完全胜任该岗位。

这样不管遇到高管离职还是背叛，都可以立即化解。

干部班底才是企业兴衰的源泉，孙子兵法讲“圣人治吏不治民”。但是我们大多数老板总是把焦点盯在员工身上，尤其是盯在基层员工身上。

其实企业里面最好改变的就是基层员工，而最难管的是干部，如果老板能把焦点从员工转移到干部，那么这个企业就发展得飞快了。

所以在如今这个时代，很多老板都觉得管理公司很难，留在核心人才更难，自己辛辛苦苦培养的人才，到头来却成为了自己的竞争对手。

这背后都是因为缺乏数字化管理的思维，没有紧跟时代，没有顺势而为。企业只能在老板的认知空间内震荡，你的认知有一个亿，就能干一个亿，认知只有一千万，就只能干一千万。

陈春花在《价值共生》里讲过一句话，让我印象非常深刻：“一家公司想在这个数字化时代中脱颖而出，就必须深入其中，拥抱时代，找到里面的平衡点，往下扎根，才能向上张扬。

这个时代只有身处数字化的人，才能够体会到其中的魅力，才能够看出自己与同行之间的差距，才能够设计出完善的企业管理机制和经营模式。

陈春花教授花费了数十年整理出来的这套《价值共生》，里面涵盖了她这十多年来的企业管理经验和数字化组织管理思维。

无论你是想要创业的年轻人，还是正在创业当中的勇士，或者企业当中的管理者，都应该品一下这套书籍，领略一下她的数字化思维，挖掘其中的时代“密码”，让你的思维方式得以改变。