1，外资零售业要在中国发展的两个前提条件
2，商业模式—罗森便利店的大加盟
3，业态—便利店 仓储式会员店 折扣店
4，外资零售业会失去中国新一轮购物中心中升级式超市业态发展的机会
5，在华外资零售企业在中国发展转型已经十分紧迫
2021年7月16日罗森（中国）在上海举行25周年暨华东地区2000家店庆典，罗森（中国）宅修董事长在庆典上宣布，2021年罗森要在中国大陆开出6000家店，2025年要达到10,000万家。日本罗森株式会社高级执行董事、罗森（中国）投资有限公司总裁、上海罗森便利有限公司董事长三宅示修在与我单独交流时对我说：“罗森（中国）要在中国上市，上了市之后要把日本的罗森母公司收购过来”，他真的好兴奋啊！
三宅一番话后面的背景是，罗森在日本发展情况与中国相比要差的多（2020年日本罗森店铺数14,425家，在日本排名第三），发展乏力。在近两年的中国市场上外资的零售业态，除了便利店之外仓储会员店的发展有点独领风骚的味道。过去的十几年里世界零售巨头阿霍得、百思买、TESCO、家乐福、麦德龙等相继退出了中国，还会不会有新一轮外资零售业对中国的投资热潮到来？中国会成为外资零售业新的投资热土吗？从行业的整体状况来看已经没有了这种可能。因为当今中国零售业的实力、学习力和创新能力已经与过去完全不同，在有些方面对世界零售业还起着引领作用。商业模式考证的是商业活动运行机理的合理性与规模性，拿这几年外资零售在中国市场发展最快的罗森便利店来说，其高速发展的阶段起始于2014年实施的大区域加盟模式之后，这个模式的核心是向有资本、有商业资源的大零售商授予大区域的品牌经营权。相比针对个人的特许加盟制度，大区域加盟模式可以实现罗森品牌在较短时间内在一个大区域里的快速展店，从本质上说，罗森便利的大区域加盟制度是品牌资本与产业资本的对接合作，双方各有所需，一个要快速发展，一个要创新业态获得新的增长。任何一种商业模式都有着最佳发展的时间窗口，相比罗森而言，7-11和全家在中国也发展时间良久了，为什么这两家都没有率先在中国开启大加盟模式呢？这是因为，7-11在中国市场采取了三种方式：北京和华北地区由日本总部亲自操盘，上海为代表的华东地区品牌特许权授予了台湾统一集团，广州为代表的华南地区则授予香港牛奶国际，在便利店最适合发展的华东和华南地区7-11是不可能再授权给台湾统一和香港牛奶国际以大区域加盟权限的，毕竟不想肥水外流。对全家而言，中国大陆市场是日本全家授予台湾“康师傅”品牌经营权的，授权期限内授许方和特许方为了各自的利益多次对簿公堂，弄的很不愉快，当然也谈不上授予全家（中国）以大区域的加盟权的了。罗森（中国）是罗森本部运作，以张晟为主的中国经营团队亲手操盘的，他们更懂的中国市场，更懂得要向总部要哪些放权，更懂得中国市场的各种运作方式，所以说，目前罗森便利的店铺总数已经成为外资便利店的第一位，这与罗森（中国）决策经营层的中国化紧密相关。
在中国市场上，外资零售业当今还在以一定速度发展的业态主要集中在便利店、仓储式会员店和折扣店这三种业态上，目前与国内相同业态相比具有比较的优势。1，便利店。是一种即时性需求满足，便利性零售业态，相比百货店、大卖场、超市等业态受到网络零售的冲击是较少的，除了即时性购买特征之外，其商品的特性也在温度带上阻碍了网罗零售对其的侵渉，如热食和0-5度的冷食等。网络零售在到家服务上作为第三方服务平台助了便利店一臂之力。中国市场上的便利店顾客群最近几年发生了很大的变化，第一是中小学生的加入、第二是老年人的加入，第三大家可能想象不到，就是农民工特别是快递小哥的加入（他们收入的增加也促使他们也要享受城市快捷便利的生活），这三部分人的加入推动了便利店销售的增长。另外一个原因，即时性消费过程中的两个特点，即消费的数量规模少量化和一次性消费完一个包装，这两个特点也使得便利店业态成为现代城市生活必不可缺的零售小业态。我在20多年前就说过，便利店是具有四大功能的，即销售站点、物流站点、信息站点和社交站点功能，目前，中国市场的便利店在这四大站点的功能开发上有着巨大的空间，比如，销售站点上的生鲜餐饮化、物流站点上的顾客自提业务，社交站点上的小区客厅和食堂等。沃尔玛是在中国最早开出仓储式会员制商店的，但一直没有在中国火起来，直到2019年8月Costco在上海开出第一家店之后的火爆场面，点燃了仓储式会员商店发展的热潮，后面的原因是两个：
第一， 在网络零售的冲击下以零售业的第一主力业态大卖场等其他业态哀鸿一片，需要转型寻找新的能够带来新的增长的业态；第二， 经过5年多的“新零售”运动，中国零售似乎并有找到成功的商业模式和零售业态，仓储式会员商店的那种火爆以及不畏网络零售的那种霸气，给到了处于迷茫之中的中国零售业新的希望。从各个渠道得到消息是，全国各地都纷纷邀请Costco去开店，就像当年各地招商首选沃尔玛家乐福一样，给到最好的条件。沃尔玛似乎已决定不再开购物广场新店了，重点发展山姆会员店。但令人吃惊的是，上海的Costco店周一至周五销售额能达到600-700万，周六周日到1，600-1，700万销售额的也是常事，高性价比的商品和品牌影响力穿透了消费者的心，这种商业奇观出现在当今魔都上海，实际上是在拷问中国的零售业者，我们为什么做不出来！
从商业模式上说，Costco是批发商店，而盈利模式是会员费收入而不是商品的进销差价，用零售的模式做批发到了中国歪打正着上了“社交网络上的代购”，所以在Costco和山姆会员店里每天都会有许多会员客单价超过上万元甚至十几万元的会员顾客，值得中国同行学习。德国折扣店奥乐齐在中国上海已开出了十多家店，店铺的规模都在400-500平米左右，保持着匀速发展，但从业态定位和商品上来看体现出与奥乐齐（中国）与世界其他国家不同的特点。
第一， 在业态定位上一改以“蓝领”为目标顾客的定位，转变成以白领和高端收入人群为目标顾客的定位，这个改变无疑是正确的，因为以生鲜食品为主要经营内容的折扣店，如果以低端和底层消费需求为定位的话，那就会进入与菜场、社区团购和社区生鲜店一片低价的竞争中，很难向品质化发展提升；第二， 奥乐齐在商品上的品类管理是做的非常优秀的，一直在做减少品种的动作，在肉类和烘培这两个核心品类上，性价比超过了国内所有的超市（不含仓储会员店）；第三， 商品结构中本土化的适应性改变明显，重点突出，主要体现了当地百姓的口感口味要求和品牌偏好；第四，店铺选址理念的大变化，开始转向城市轨道交通站点等这些高人口流量地选址，可能房租会增加1倍，但销售额可能会增加5倍！奥乐齐还根据乘坐轨道交通白领居多家中就餐早晚两餐的特点，推出家庭晚餐和早餐的套餐系列，市场反应甚好。以上三种以外资为主体发展的零售业态，保持了在中国市场上的品质优势，但要取得规模优势还要看外资企业自己的能力，也要看中国企业学习追赶的能力。但外资零售企业在能够进入新一代购物中心里的超市业态上明显是缺位的，永旺和伊藤洋华堂GMS业态中的生活超市有能力进入中国正方兴未艾大发展的新一代购物中心里吗？赶上新一轮购物中心发展为升级过的超市业态带来发展的红利吗？但一批出自于区域零售商的超市新品牌，如武汉的悦活里、成都的邻你生活正在成为新的城市商业中心里的主力业态，这些升级过的超市品牌将会随着当今和未来中国零售业新一轮购物中心的发展而取得新的发展。
1， 首先是业态要转型，行业中比较一致的观点认为，欧美式的大卖场（Hypermarket）要转型，日式的大型综合商场（GMS）也必须要转型，而且要快！欧美的大卖场通过出售把转型的压力给了接盘者，日本的GMS那就必须在自己手里完成转型；2， 外资零售企业还要实现企业管理者和员工的职业生涯价值创造，中国零售企业现在普遍推行的合伙人制度对外资企业的薪资体系和年功升职体系都产生了巨大冲击；3， 经营管理权上的放权和信息机系统的升级改造是摆在外资零售企业面前的一件大事，否则，就会落后于中国零售业创新发展的步伐；许多外资零售企业都被赋予了为母公司零售业务在世界各地新发展提供新的零售业态和商业模式的重任，外资零售业对中国零售业期望很大呢？
