即时配送行业做数据还是做经营，没有利润的执行力越强对公司的伤害就越大

我进入即配行业不久，接近一年，但还没有一年。这是我职业上的短板，或许也是被人诟病的原因，但反过来思考它也成为了我职业上的长处。因为之前从业经历的缘故，我总是能从另外的角度来看待和琢磨现有的行业，它不会让我迷茫更不会让我针对全新的行业没有了方向感。我做事的时候喜欢讲方向感，我会试着从自己的角度和不同的维度来理解我们所面临的运营与经营。

在即时配送行业，有两种人值得警惕，第一种是长期侵淫于这个行业，用《叛逆者》中的一句台词就是“在血水里泡久了，你的心就变硬了”，因为看过太多的喝血动作，然后自己地血也变得微凉，甚至是麻木，我希望第一种人永葆初心，多想想当初为什么要加入这个行业，是为了让自己变得更好的同时也希望行业和身处其中的每个人都变得更好；第二种是来自于即时配送行业的平台型公司，这些人可能是曾经的渠道，物流团长。从职业上来讲，他们熟悉行业套路，知道在什么时候用什么样的方法做什么样的事情。熟悉行业是好事情，但如果曾经在职业经历中层级不够高，长期处于“运营工具人的角色”，就很难去深入反思自身的职业短板。这个行业大部分的高级管理者（城市操盘手）很大程度上都是来自于第三方平台型公司。

前一种人热血已凉，就像挥着鞭子抽驴的赶磨人，驴子累不累无所谓，关键是数据要做好，继续保持你的热血；第二种人更加倾向于数据本身，本来在职业生涯中从来都是工具人的角色，眼睛里也只有数据，我可以称其中上佳的运营人（因为你有方法和套路来解决问题），却不能将其称为经营者。人往往都是这样，不见庐山真面目，只缘身在此山中。对于运营与经营，我在《方向与目标，饿了么即时配送行业站点运营的日常与工作重点》中有过介绍，但忘记了告诉从业者和读者，经营可以被称为运营，但运营一定不是经营，只有高段位的运营才是经营，大部分人很长时间都混在运营层次上。这两种人都有一个明显的职业特征，为数据负责，似乎只要数据好了一切都好，但限于职业要求，我们不仅仅希望他是个运营人，更重要的我希望他们是个合格的经营者。

以KPI数据为重心还是以经营结果为重心，看似不值得讨论，却在结结实实的影响着公司经营发展的方向和质量。我想在此强调两个思路和方向，作为即时配送行业的操盘手也好城市总也罢，自行去考虑：

第一，站点的定位与属性。请注意我在这里所谈的站点定位与属性不是甲方所划分的站点运营的难易度，而是作为操盘手或者城市总，你要对所在城市的站点要有清晰的认知。从经营的角度上而言，你或许无法做到每个站点都能盈利，这就要求，你要把城市当成你的棋盘，每个站点在城市经营中它的定位与分工是什么，有些站点纯粹属于助攻型，有些站点就是用来赚钱的，甚至个别站点还可能是亏本的，但也不意味着你要将其抛弃掉，对于经营和运营，一向都是在讲究一盘棋的概念，这就是我为什么会在夏季战役启动会上说：“不要在点上纠结而要在面上突破”，更要不重复验证“我们赢得了每一场战争却输掉整场战役”的原因所在。凡是涉及经营就不可能是面面俱到的，你得知道得失有度，要为总体的经营结果去负责。想要每一个站点都成功数据都好看，这是蠢人的作法，数据虽然好看了，诸如你加了许多高价兼职，数据确实很好看，但经营结果并不理想。

我想在此插入一段话，是来自于我们另外一个站长对另外一篇文章的评论，他说：“每个站点的实际情况会有所不同，作为城市总或操盘手要知道每个站点的缺点和优势，缺人补人，缺资源补资源。最重要的还是每个人对这份工作的责任心，上下齐心，合理安排调节和工作节奏很重要。”

第二，刻意回避来自甲方的痕迹。限于大部分的操盘手有过甲方的工作经历，会在工作中不自觉地以数据为主，基础的认知就是只要数据做好，就一定能赚钱，甚至是连与我们工作密切度很高的甲方也是如此。我希望要各位谨记一点，你不是运营者，你是经营者，运营以执行为主，讲究执行力，经营以赚钱为目的，讲究执行效益，执行很好但没赚钱没利润，就是一个错误的执行。作为操盘手或城市总，你要有非常明确的意识，我们经营的目的是为了增加和赚钱更多的利润，而来自于甲方的一些政策甚至是一些导向，我们是否真的需要去切实的执行，比如说来自甲方的夏季战役或冬季战役的补贴和长线奖励，要求各位城市总去对赌，对赌这件事本来就是赌博，你是要做英雄还是装怂，就取决于你对经营的认知和对自身站点和管理团队的深刻认知，当你忘记了你的业绩来自于你的团队你的站点属性与定位，你的每一把赌博，其结果都可能是失败。而且你要清楚的是，来自甲方的团队和你的立场是不一样的，虽然从大方向上都是为这个行业好，你们所求的东西不一样，甲方更多是个运营工具人角色，他要求你去执行来自第三方平台的政策和策略，比如说在战役打的特别惨烈的时候让你用超过你成本太多的费用去加兼职，而你是经营人角色，虽然你曾经或许也是甲方的一员，但从你变身为操盘手开始，你们的工作策略和方向已经完全改变了，你是要为公司的发展壮大去赚取利润的。

很多来自于甲方的城市总或操盘手在很长时间里都迷失着自己的角色，无论是执行甲方策略还是执行公司决策，上面考核什么就想办法完成什么，纯粹以通行流行的KPI考核为导向，不管不顾“身份角色”的定位与转化，考核项目做得很好，KPI做得很好，回头一算，发现经营结果还是亏的。我希望大家能牢记经营的初心和核心永远是利润，没有利润的执行力越强对公司的伤害就越大。

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