瑞幸很中国
当一种雷厉风行的中国互联网式打法，能够被应用到在中国还未被“本土互联网化”的行业时，它依然能够带来足够惊人的影响力。
作者 | 罗立璇
除了特斯拉在上海的新工厂以外，瑞幸咖啡（下称瑞幸）再一次向世界展示了“中国速度”。如果在谷歌进行搜索，你会发现不少国际媒体把这个刚成立1年半即准备登陆纳斯达克的公司称为“星巴克的对手”。
而48岁的星巴克在这时候，已经进入中国市场接近20年了。
瑞幸成长的全过程都面临来自风投市场和咖啡从业者的巨大质疑，主要来源于其不计成本的巨额补贴、快到让人本能察觉到危险的扩张速度，以及喝起来、吃起来都不算太让人满意的产品质量。但另一方面，《新商业情报NBT》（微信公众号ID：newbusinesstrend）接触过的咖啡从业者又希望它能成功——这意味着巨大的新市场得以被打开。
至少从目前的情况来看，瑞幸的战线还可以被继续拉长。根据路透社消息，瑞幸本次IPO计划募资5-8亿美元，正在寻求40-50亿美元的估值。如果最后成功实现募资目标，这相当于，通过5.5亿美元的融资和数亿元人民币的贷款，瑞幸在一年半以内获得了十倍增长。
通过缩短用户消费路径、以庞大数字的补贴高速扩大交易规模、通过搭建高概念品牌迅速占领市场定位、市场营销与公关战并行——瑞幸就此成为了我们认知中的中国互联网打法的集大成者。
在足够大的消费市场的铺垫下，以中国发达的物流业、在线消费生态的健全为基础，瑞幸通过超大金额的资本助推高速完成规模增长，以一年净亏损16亿元的代价暂时“买”回了人数为1680万的用户市场。
在瑞幸之前，很少有人认为星巴克在咖啡连锁市场的垄断地位可以被挑战。虽然面临巨额亏损，但瑞幸或许依然证明了一点：当一种雷厉风行的中国互联网式打法，能够被应用到在中国还未被“本土互联网化”的行业时，它依然能够产生足够惊人的影响力。
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充要条件
从全球范围来看，或许也只有中国市场具备足够的基础让瑞幸进行这样的高速打法。
第一个基础是高度发达的移动互联网生态。在中国电商与O2O行业的多年投入之下，中国市场的即时物流服务已经基本成熟。瑞幸选择了和腾讯与阿里两大巨头都没有资本关系的顺丰进行合作，完成配送工作。在目前中国市场的人力成本不算高的情况下，劳动密集型的配送成为可能。
这些投入也让“到家”业务蓬勃发展，中国一、二线城市的年轻人早已养成了高频使用外卖服务的习惯，逐渐让“外卖咖啡”成长为一个新的需求。这也是连咖啡之前崛起的重要原因。因此，如何更快、更方便地让用户获得商品，成为了瑞幸进行商业链条改造的重要环节。
更重要的是，瑞幸终于充分利用了移动互联网崛起的红利与工具，也就是钱治亚在2018年5月瑞幸第一次召开媒体发布会时提到的：要做“新零售专业咖啡运营商”，将互联网产品增长与裂变的方式运用到零售产品上。
通过强制性的手机支付、绑定微信号，瑞幸将消费者转变成了可标识、可运营、可计算复购率的用户。而从更长远的目光来看，在完成了流量池的圈定之后，瑞幸可以进一步扩张业务，比如现在已经上线的轻食和茶饮产品等。当然，这些产品目前并未对增长产生太大的实际作用，因而也并没有在招股书中获得太多的曝光。
星巴克确实也拥有自己的会员体系——星享卡。但很明显，从它超过100元人民币的价格、复杂的使用方式来看，说明星巴克仅将其作为经过严谨计算后的、可承受的打折办法，而不是引流手段。
但在今天，从西二旗到知春路，从西溪湿地到深南大道，中国的互联网公司都会告诉你：挖掘用户的多面价值才是最主流的业务拓展思路。
第二个则在于中国咖啡消费市场的成熟程度，以及中国依然存在的人口红利，只要有很小一部分比例的人产生了对咖啡的兴趣，这也代表着庞大的数字。
很多人会向瑞幸提问：真的有这么多顾客需要喝咖啡吗？在新华网采访中，钱治亚表示，她发现星巴克的市值是815亿美元，远超很多行业的龙头企业。而在尚未产生本土咖啡品牌的中国，她认为留给中国公司的机会依然很大。
根据中国商业数据网的《2017-2021年中国咖啡行业投资分析及前景预测报告》，中国的咖啡消费量每年增长幅度在15%-20%，这样的增速远高于平均每年增速只有2%的全球市场。
同时，在星巴克等跨国咖啡零售运营商的努力下，整体供应链的培育和梳理已经完成，从原材料商到经销商，再到设备供应商，几乎都有成熟的企业能够提供标准化的服务和产品。这同时也让鲜煮咖啡的生产过程自动化程度极高。
咖啡行业的可规模化复制对于这套打法起到了决定性作用——规模化是互联网产品降低边际成本的基本条件。这也是为什么人们并未在还没有充分标准化的茶饮行业，发现相似公司的重要原因。
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在新领域打一场老战役
当谈到瑞幸的策略时，不可忽视的是它的神州基因——瑞幸的CEO钱治亚、COO Liu Jian、和联合创始人兼高级副总裁郭瑾一都出自神州优车。当然，还有瑞幸的天使投资人、非执行董事长、已公布的最大持股方陆正耀，他同时也是神州优车的董事长兼CEO。
神州优车曾与Uber和滴滴正面抗衡。在那个时候，陆正耀对补贴持保留态度的打法被认为过于保守，被《李翔商业内参》描述为精明的“会计”。但滴滴“令人心惊胆战”的补贴体量、城市扩张速度以及强悍的融资能力最终让它吃下了最为广阔的市场。2017年末，不论是否心存遗憾，陆正耀向《财经》说道，“对神州来讲，这场战争已经结束了。我们在细分市场站稳了脚跟。”
今天，瑞幸是中国新一代把速度发挥到极致的创业公司——不管是扩张还是消耗资本的速度。几乎可以肯定的是，瑞幸的经营者们运用了他们在过去数年在出行领域中的经验和心得。
高定位、大规模的营销成为了打开市场的第一步。瑞幸在2017年秋天，在北京城内只有个位数门店时，就首先邀请了汤唯、张震出任品牌代言人，向大众打响知名度。其次是，为了呈现出自身的专业度，它还邀请了WBC（世界咖啡师大赛）的总冠军和地区冠军出任“首席咖啡大师”。
公关策略也是重要的手段之一。2018年5月中旬，瑞幸召开发布会，指责星巴克与物业签订排他性协议、并且对供应商施压，要求供应商二选一站队，涉嫌垄断。星巴克回应称：无意参与其他品牌的市场炒作；同时，他们欢迎有序竞争，彼此促进。
虽然这一“垄断案”到今天并无下文，但从此，瑞幸在大众心目中的对标公司被钉在了星巴克身上。这也让赛道型投资机构在观望中国市场的机会时，不得不首先考虑瑞幸。
从实际操作来看，瑞幸的打法极其紧凑。一方面，它通过补贴和营销大规模吸引流量。“首杯免费、买二赠一、买五赠五”，目标直指拉新、首周留存度和首月留存度；推荐微信好友得赠饮、发红包到群则是更加常见的社交裂变方式。
围绕门店周边，瑞幸在线上通过微信进行LBS定位营销，直接向小程序导流。而在线下，瑞幸则通过投放写字楼、商圈的电梯和电视媒体渠道，实现拉新。根据CTR媒介智讯披露的数据，在2018年的前三季度，瑞幸在这一渠道上花掉了自己73%的营销预算。
几乎每一种中国互联网的增长技巧都能在瑞幸身上找到实践的空间。今年3月，瑞幸又发布了新的玩法，在新一轮为期10周的现金补贴方案中，在瑞幸App消费满7件商品的消费者都能够参与“瓜分500万现金”活动，每周日通过官方微信提现。这种“撒币”的玩法最早在今年春节通过王思聪、周鸿祎等人的答题产品走红。
另一方面，瑞幸必须让流量能够被高速转化为销量。在充足资金的支持下，瑞幸选择了直营的单一扩张模式，来完成门店的铺设和扩张，才能完成这一套爆炸级增长打法的闭环。
为了完成高速扩张，除了必须进行投入的地方——处于人流密集处的门店租金、自动化设备、相对高质的原材料等，在可以做轻的地方，瑞幸都选择避开竞争对手最擅长的部分。
比如不谈第三空间。瑞幸有超过91%的店面都是快取店（pick-up stores），这让它只需要跟着人流开店，而不需要对点位、店面设计和服务培训等方面下太多苦功夫。同时，咖啡这一大品类并没有非常复杂的SKU，这也让瑞幸不需要在产品研发上投入太多的时间和资源。
瑞幸的全国性扩张实际上是最能够高效利用流量的方法——流量的获取和转化天然分散在全国各地。在通过不同级别的布点完成了网络铺设之后，这是其它竞争对手很难跨越的壁垒，同时也成为了瑞幸进一步与供应链进行谈判的有力基础。
目前，瑞幸已经拥有2370家线下店，遍布华北、华东、华南、华中、西南和西北地区。实际上，摩拜和OFO也试图完成类似的工作，但它们面临着复杂的供应链和管理方式，也需要解决更高的监管部门壁垒。
高速巨额融资能力是这一套模式的基础。这一点和滴滴、美团、摩拜的扩张方式几乎没有区别。可以肯定的是，陆正耀对于瑞幸的高速大额融资发挥了关键作用，瑞幸的机构股东绝大部分都是神州优车的老朋友：愉悦资本、大钲资本（黎辉从华平资本离职后创立的新基金）、君联资本（联想系资本），以及中金公司。
在瑞幸证明了自身在中国市场的增长能力之后，才吸引了对国际市场背书能力更强的新加坡政府投资公司（GIC）和星巴克的第二大股东，贝莱德旗下的投资基金。
对于瑞幸而言，值得庆幸的是，咖啡行业的竞争烈度小于O2O行业——至少在过去一年里，星巴克没有展现出投入资金进行大型补贴的意愿，只是选择与饿了么建立战略合作关系，提供早已应该提供的外卖服务。而连咖啡则没能跟上瑞幸的步伐；直到最近几天，连咖啡才传出完成了2.06亿元B3轮融资的消息。换句话说，目前没有人与瑞幸一起，像之前的摩拜和OFO一样，以相同体量的投入进行烧钱大战。
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烧出了什么？
和所有主打中国新经济概念的公司一样，准备登陆纳斯达克的瑞幸最终需要面对这个问题：在使用大规模补贴烧出用户市场之后，它能留住的是什么？
从O2O市场的经验来看，最佳的结果或许是滴滴、美团和携程，吃下竞争对手，获得极高甚至是全国市场垄断级别的市场份额。但从目前的情况来看，瑞幸离星巴克还有很长的一段距离，并且面对的价格区间受众也不一样。
同时，咖啡这一品类也不存在垄断性，茶饮、碳酸饮料等饮品可以轮流满足消费者的需求。因此，瑞幸获得的市场很难产生某种需求的垄断性。
具体来看，瑞幸2018年在营销费用上花费了7.5亿元人民币，占总成本的比例为39.4%。但广告投放的费用在营销费用中占用的比例正在下降，今年Q1，瑞幸在这上面的开销是1.7亿，占总成本的16.7%；配送成为了补贴的主要部分，占到营销费用的56.3%。另外，瑞幸也取消了补贴中的“买五赠五”。
换言之，瑞幸的补贴重点从扩大消费者认知转移到了鼓励消费行为上。而这样的鼓励是“有毒的”，它让摩拜最终变成了一个价值37亿美金的支付入口和大数据入口，OFO则处在破产边缘。
值得注意的是，瑞幸调整了自己的开店速度，在2018年的四个季度，瑞幸依次开了281、334、565和884家店。在2019年的第一季度，瑞幸只开了297家店，只有上一个季度的三分之一。
这么做或许有两个原因，一个是为了上市作准备，减小亏损规模。另一个方面则是，瑞幸需要“修内功”，把精力从扩张转移到提升店铺管理水平和产品质量上。毕竟，瑞幸经常被诟病的一点就是咖啡不够好喝，这是影响复购率的最主要原因之一。
但随着瑞幸的营销重心转移、开店速度放慢，瑞幸的收入和用户增长均有所放缓。在收入方面，瑞幸今年第一季度环比增长仅2.8%，而上一个季度则环比增长了100%；在用户方面，瑞幸在2018年第四季度的新增用户为650万人，今年第一季度仅为430万人。
瑞幸在招股书中解释，他们的门店大多集中于写字楼和商业区，而今年第一季度恰好是中国的农历春节，用户都休假了，因此增长水平下降。
这依然呈现出了一个危险的可能性：瑞幸的业务增长主要通过扩张来完成，而不是促进单个用户进行多次消费，瑞幸业务的“自然成长性”并不强。同时，瑞幸试图增加坪效的轻食和茶饮新业务也并未受到消费者欢迎。
在去年，瑞幸用户的平均复购率是54%。但同时，从去年一整年来看，瑞幸每一个月的新增用户的复购率都呈现出了下降趋势。2018年1月的用户，到今年2月的复购率为34%；但2018年12月的新用户到今年2月，只有不到20%。
有一点值得庆幸：招股书显示，随着规模的扩张，瑞幸的获客成本正在从去年的103.5元降低到16.9元，边际成本一直呈现出下降趋势。
但瑞幸的考验或许马上就会来临。瑞幸的模式依然需要大量的资金支持，它在未来的平稳运行有赖于投资人的耐心与上市的最终结果。
瑞幸在2018年的净亏损为16亿元人民币，目前整体的现金流为-13.1亿元。今年5月，瑞幸就需要偿还光大银行和中关村科技租赁公司去年借出的款项，最低还款额为1.13亿元人民币。截止至2018年末，瑞幸的账面现金及短期投资总金额为17.6亿元。
不少分析认为，正是由于最近一年投融资市场的行情趋冷，才让瑞幸不得不开辟上市融资通道，因为警惕的一级市场已经不愿支撑又一名“中国式创业者”的长期扩张需求。
毕竟，在中国互联网历史中，培育起市场的人，不一定是最后的赢家。
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