前微软 Windows 总裁：“工作”这事，要有大变化了（三）
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编者按：多年以后，回顾2020，你会想起原来现在的常态并不是2020年以前的常态。疫情让大家的工作生活方式都发生了改变，随着情况逐渐走向稳定，有的人认为因为疫情而暂时做出的改变会逐渐让位给旧常态。但前微软Windows事业部总裁Steven Sinofsky认为，我们再也回不到过去了，未来的工作会发生巨大变化，企业和个人都要对这样的未来做好准备。原文发表在Medium上，标题是：Creating the Future of Work。篇幅关系，我们分四部分刊出，此为第三部分。
划重点：
要协调创意而不是拼图
要提供整体解决方案而不是功能
要管理而不是监控
前微软 Windows 总裁：“工作”这事，要有大变化了（一）
前微软 Windows 总裁：“工作”这事，要有大变化了（二）
团队——没完没了的协调没了
任何做出不止一个产品的团队都可以很容易地证明一点：永远都要努力保持协调或协作。从某种程度来说，这一点很关键，因为它可以通过放大小团队的努力来促进更大的努力。但总的来说，大多数的协调是因为公司有能力不断要求进行战略协调。那是因为缺乏协调意味着会人浮于事，会浪费精力。
同样地，在过去一年的时间里，因为事情的紧迫性，没人再被要求要协调。我敢肯定，有人对此会表示担忧，有人会指出存在重复或效率低下的问题，但事实再度证明，进入市场和解决问题比唐吉珂德式的保证协调更有价值。
通常情况下，通过交付前的协调解决的大多数问题根本就不是问题。制造这些角色扮演或基于场景的问题的能力，是笨手笨脚的团队管理做法的关键特征，已经过时。
协调植根于产品开发那种“工厂建设”的思维模式。在今天，如果软件存在一些重合，或者客户有两条进入公司的路径，那么复杂性就像被制造出来那样，用软件很容易就可以解决，但只有在实际的现实问题出现时才需要采取行动。通常情况下，通过交付前的协调解决的大多数问题根本就不是问题。制造这些角色扮演或基于场景的问题的能力，是笨手笨脚的团队管理做法的关键特征，已经过时。
如果你是要管多个产品或 GTM 的“中层经理”，很有可能你会花更多的时间去弄清楚边界的机制，然后调整工作，而不是做好工作计划，至少在过去是这样的。可是，你的主要竞争对手很可能是新品类或新公司/产品，很少会花时间去解决这些问题。传统观点认为，规模和足迹是战胜此类竞争对手的最佳方式，但既有企业一次又一次地被那些不受看不见的企业内部协调与边界舒服的产品击败。有句老话说得好，要想跟旧企业竞争，最好的办法是开发一种位于旧公司不同部门中间地带的产品，直到疫情爆发打破了公司内部那些神圣不可侵犯的规则之后，我们才发现进入市场是一个完全可行的策略.
作为中层管理人员，在协调的问题上他们要展开三方面的斗争，我相信这跟未来的企业架构是相关的。
要协调创意而不是拼图。企业的典型工作是将整个部门看作团队，把公司看作一张精心设计的拼图。要对每一张拼图进行优化，让它们之间的空间尽可能小，同时优化它们来完美贴合。（我特意选了拼图这个比喻，因为几十年来它一直是微软Office 的标志）。每一支团队都有自己的地盘，每一支团队都必须在不侵占别人地盘的情况下交付。除此之外，拼图往往是连接在一起的——就像背后有一根神奇的绳子——这样它们也必须对其他拼图有所贡献。
所以每一家公司在增加产品，服务新客户板块，或者提供新东西的时候就会不断的演变。他们要一边增加东西，一边努力避免出现重叠或鸿沟以及不协调的情况。
所有这一切的问题在于，这只能在一定时间内管用，而且往往是在任何产品发布之前的那个时间点。经理们被迫在任何不好的事情发生之前找出所有这些假设的答案。很多时候，团队会举的处处受限，没法解决手头的问题，因为他们根本找不出做东西不会侵犯其他团队地盘的办法。如果其他产品团队不是问题的话，那跟营销组合的其他方面保持一致就是造成不一致的根源（比方说价格点、品牌等）
大家太害怕协调了，以至于高管往往宁愿什么都不做，也不愿让现有业务担风险，给人发出“令人困惑”或“复杂”的市场信息。什么都不做也没事，直到竞争对手对某块拼图的大小和形状做出完全不一样的假设，然后开发出产品，蚕食掉他们的市场。
剩下的就只有执行了，几乎可以肯定的是，更大型组织的每一支团队最后都会殊途同归，做一样的东西，但执行方式会不一样。创新是不做其他人都在做的同样的事，只是这种不同在于你管理或控制的代码库或网页里。
这个问题的答案并不像允许自治那么简单。就像本文所概述的很多方法一样，简单的答案太简单了。总要有一层意图或上下文必须被纳入。在这种情况下，管理者的重点需要放在所完成事情的创造性方面。光是独立出来并授予执行的权限是不够的。管理层必须通过提供真正有创意的市场解决方案来支撑自己可以讨价还价的那部分。
互联网有句老话（模因？），扎温斯基定律（Zawinski’s Law），说的是每一个程序最终都会扩展成邮件客户端为止。今天，这句话可能会被改写成疗养客户端、视频客户端或其他东西（在别的时代，也许是文字处理器、HTML 浏览器或照片共享工具）。剩下的就只有执行了，几乎可以肯定的是，更大型组织的每一支团队最后都会殊途同归，做一样的东西，但执行方式会不一样。创新是不做其他人都在做的同样的事，只是这种不同在于你管理或控制的代码库或网页里。
创造力是方程式的一部分就在于此，但除了创造力之外，它还要求管理者在工作中了解自己的团队可以做出哪些独特贡献以及为什么。光是搭上最新技术的班车或者抄袭热门应用对更大的组织或任何使命来说并没有什么帮助。作为经理，你的角色不仅是确定要开发什么，还要说怎么把它做出来是团队能够做出来的独特贡献。
要提供整体解决方案而不是功能。对于经理来说，把市面上已经有的东西加进来是最简单的事情了。客户总能告诉你有哪些东西他们希望调整或简化的，客户成功是一个永无止境的功能改进清单来源。总的来说，在让客户满意的名义下，做出新功能的合理性是最容易证明的。SaaS更是强化了这一点成为管理者心态的核心——“我们必须继续给订户证明价值”。
这是疫情破灭掉的又一个神话。虽然客户期望产品变得更好，但他们的期望或需要不是小打小闹，尤其是当这些小改进会改变或中断现有流程时。事实上，经常可以在登录时的弹出窗口，或者在我们最不想收到提醒时发送新功能提醒时看到这种挑战的象征。没人需要这个或者能够从中受益。对于商业软件来说尤其如此，因为几乎从来都没人想要新功能的推送。
客户希望产品变得更好，但要以明显可见的方式。在过去的一年里，随着全新产品崛起成为我们工作的中心，我们看到的是，如果这些产品解决了全新的问题，客户很容易就会采用这些新产品。新进入者——新产品——的好处是，它用不着混在已有产品的阵营里突出不了自己，而是可以站在一边高声宣布“这个问题我们已经解决了”。对于感觉自己在技术上已经解决了问题但需要更多的营销努力的既有企业来说，这往往会给他们带来巨大的挫败感，而营销团队则担心失去重点或开支摊得太薄，而销售则专注于贩卖更大的战略图景。添加到现有产品的渐进式功能的细节会输给新产品，而且在当今的SaaS世界里，既有产品很少能靠简单添加点新功能就阻止新类别产品的蓬勃发展。
勇敢的经理会站出来说：“你知道，给这个产品添加更多功能不会让我们获得任何的新客户，而像我们这样卖产品意味着没有人会注意到我们在做什么”。管理人员应该接受这种思维方式，并设法利用分配给他们的资源为市场提供新价值，从而以整体和可得的方式去解决问题。当经理们这样做，而且当公司自上而下都意识到这一点，即在向市场提供新产品、分配资源，以及开发新事物胜过总体规划的思想方面，全公司能保持一致时，我们往往就能看到那么多公司在去年所取得的那种进展。
管理而不是会计。在此期间，管理人员对衡量员工绩效一直都非常的忧心忡忡。在这个远程办公和视频会议的新时代，靠四处走动进行管理的经典格鲁夫模式已经不是解决方案。我记得Box的Aaron Levie曾在推特上向Zoom提出过一个请求，说能不能让身为Box CEO的他可以看到公司所有旗下所有的Zoom账号，去看看员工在干什么。唉，没有这样的功能，管理人员必须适应。
他们确实适应了。有力的经理开始想办法让人对要完成的事情负责，而不是对工作的辅助指标，如提交或销售人员记录负责。刚开始的时候没人知道正常指标是什么样的，所以团队开始去寻找不同的方法来了解正在发生什么。总的来说，重点转向了更容易理解的进度观——我们的产品做完了没有，我们在卖什么。然后，经理们开始重新采用新的指标和新的管理方式。
重要的是，最优秀的管理人员避免用很容易就能收集到的遥测数据来管理团队这个陷阱，比方说用在视频中出现的形式来代替办公室工作时间。
与此同时，有太多的企业都面临着这样的问题：在疫情期间招进来的员工还从来没到过办公室，从来没跟自己的团队面对面见过。有的公司过半都是这种情况，甚至有的根本就是全新的招聘。因为这种分布式的招聘，大多数公司需要很长时间才能召开面对面的会议。出于必要，管理者在入职、培训和指导方面变得非常有创意。在学习怎么做出贡献以及做对的事情意味着什么的问题上，员工变得非常的神通广大。
这关乎的不是要有一大本文化手册，或者每天要有多接触地气，而是管理人员要多花时间在让员工快点做出贡献上面。对于管理人员来说，做对的事情的负担就更沉重了。与此同时，最大的教训是，为了监控员工所做的种种努力已经被证明没那么有用。对于管理工作来说，花时间帮助员工做对的事比监控员工的效果要好多了。当然，聪明有才的管理者知道这一点，但没有人会说这是常态。
在把团队凝聚在一起时，这一点尤为重要。过去，大多数会议和团建都是为了敲定细节、分配工作、跟进工作。我们学到的经验是，其中大部分都是可以自动化的。我们已经知道，在团队为了建立信任所需要的社交和连接方面，是最难实现的。这就是为什么在新的运营模式下，经理会对会议和团建进行优化，重点是让整个团队建立互信和理解，而不是把时间花在机制上。疫情的隔离表明，完全有可能用现成的软件工具来复制开会的机制。
这些经理人的每一个行为都容易被操纵或滥用，不管是有意还是无意——用活动代替进展的能力是一个经典问题，还没有任何一种新模式可以解决这个问题。过去 50 年管理史的真相是，中层管理人员的作用决定了大多数公司的实力。中层管理人员可以对上述活动做出反应，同样重要的是积极地执行和做出反应，而不需要看到实际的进度情况。经理可以简单地给工作重新打标签，或者换种方式对工作做出解释，从而在新的形势下取得信任。作为经理，除了问问自己接不接受这种管理的新角色还是做做样子以外，我看不出有什么可以防止这种情况发生。
译者：boxi
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