房企HRBP的修炼：关注房企人效，识别改进路径
导语：2018年中国城镇居民人均住房建筑面积39㎡，加上很多其它未统计的住房（例如公产和军产房），中国实际上已经进入房地产绝对过剩的时代。近几年销售面积、新开工面积和房地产投资额高位盘整或略有下降的事实也证明了这一点。一方面是房地产市场容量的不变或缓慢下降，另一方面是房企业绩增长的需要，再加上各地限价限购政策，房地产企业的竞争将会进一步加剧，现金流管理能力和盈利能力及其持续性将成为房地产企业赖以生存的生命线。
假设人工成本占销售额的比重为3%，一个销售1000亿的公司，人工成本为30亿，如果降低为2%，则人工成本为20亿，相当于利润增加10亿。但如果简单压缩人工成本，则意味着无法吸引、保留优秀人才，因此人力资源的支出不仅不能降低，还得加大绩效激励，降低绝对人工成本空间有限，因此房企竞相降低相对人工成本，即提高人效。
“人才是本、人效是魂“，人均效能被越来越多的地产公司所重视。那么对于房企，有哪些人均效能指标？应该关注哪些人均效能指标？人力资源管理过程中应如何进行人均效能分析？又如何提升房企人均效能指标呢？
作者/张勇
出品/ 博志成地产观
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房企都在提升的人均效能
到底是什么？
所谓人均效能就是单位人力资源投入所获取的经营结果的回报，即人力资本投入产出比。这个投入可以是人员数量的投入、也可以是人工成本的投入，回报可以是收入、回款，销售面积、在建面积等规模指标，也可以是利润、股东回报和其他类效益指标。
其中，人工成本包括显性成本和隐性成本。显性成本是反映在财务报表或可以直接计量的人工支出；隐性成本是无法直接测量但对结果造成不利影响的无效支出。例如人员离职后造成职位空缺或职位交接后工作质量的下降、客户流失、重要信息或资料的遗失、原项目的中断或延迟给公司造成的损失。这类损失往往也是巨大的。显性人工成本包括工资总额（包含前面五项）、法定福利（社保、公积金）、招聘费用（猎头费用、渠道费用、校园招聘等费用）、培训费用（培训费及差旅费等）、劳保赔偿（劳保用品、体检、员工主被动离职的赔偿等费用）、以及其他费用。人效中我们说的成本往往是显性成本。
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不来虚的
教你学会人均效能指标分析
1、建立人效投入产出分析指标体系
关于人的事情，老板或CEO关注的焦点是如何最大化人的投入产出比。人力资源管理在解决HOW之前，得先了解WHAT，投入多少，产出多少。因此首先是基于战略和业务目标，结合人力运营策略，构建人效指标体系。
2、收集人效数据
人效分析分为时间维度和空间维度。一般公司在时间维度上采取年度同比，空间维度上与对标企业或标杆企业进行对比。
（1）内部数据收集：内部数据需要人力资源部门或运营部门根据人效指标去收集和汇总相关数据。收集数据并不难，难的是数据口径的一致性。很多中小企业因为管理基础的问题，数据口径五花八门，从笔者咨询和地产公司任职的经历来看，往往会存在指标不统一，指标范围界定不清楚，各部门同一个指标理解不一致等问题。例如管理费用财务部门、行政部门的科目名称、科目范围往往理解各异。因此，在进行人效分析之前，运营部门或财务部门必须将指标口径、定义和计算公式进行统一界定。
（2）外部收据收集：大型企业往往有固定的数据来源或者购买有相关数据库，相对容易获取数据。但是中小型企业由于资源和成本的关系，难以获取数据，不过也有些技巧。第一是行业内的上市公司年报、持续发展报告或社会责任报告等定期报告。例如年报上的企业收入、利润、管理费用、营销费用、销售面积、施工面积、人数、员工结构等都可以采集到。第二是行业协会或者专业的第三方公司会经常发布一些报告，例如中指网发布的TOP100排名，一些人力机构发布的薪酬、人才招录的一些数据等。第三是公司的招聘人员。可以让他们利用招聘的机会很方便去获得竞争对手的信息，比如对手的组织设置、人数、销售额等等。第四是利用自己的人脉，获取别的公司的数据。当然还有最后一招就是花钱买数据库，或者找咨询公司做专门的调研。
（3）外部数据收集的注意事项：
首先，跟内部数据一致性一样，外部数据收集一定要确保数据的一致性。网络上充斥着很多人效的数据，但是仔细一看，很多数据其实是有很大的偏差的。例如碧桂园2018年年报人数超过13万，很多机构就拿13万作为公司总人数数据，殊不知碧桂园13万多人是包括了地产、物业、建筑公司、酒店（上市业务范围）的人数的（2018年碧桂园服务年报可以获悉物业公司人数为33609人。再减去60家酒店和建筑类公司人数，地产总人数应该不会超过5万人）。而万科、龙湖等公司在年报上特意说明了地产、物业和其他板块的人数，有些上市公司却直接刨去了其他板块的人员数据。所以如果简单拿数据作分析，而不统一数据的范围，很容易造成碧桂园的人效相比比较低的结论。再例如签约、利润、销售面积等指标，有权益口径、操盘口径和全口径；再者，即使口径一致的数据，可能范围也不一样。再拿碧桂园为例，2019年年报人数只有10.18万，比2018减少3万人，当时有很多媒体就说碧桂园疯狂裁人，其实是碧桂园把保安、保洁、门卫等员工采取市场化的方式提供服务，仅此一项减少2.5万人。还有部分员工转岗到机器人公司。还有万科，2019年员工人数为19332人，比2018年的12669增加了近7000人，造成2019年人效的降低，原因不是因为效率降低，而是之前置业顾问没有纳入公司编制，而2019年置业顾问全部纳入公司编制的结果。所以，我们做人效对标的时候，一定要清楚对标企业相关数据的可比性。
其次，分析一定要结合组织的战略目标和业务模式。例如碧桂园、中梁等三四线为主的快周转模式，仁恒、中海一二线为主的公司的利润型模式，这两类公司如果去对比人均销售额、人均开发面积就没有太多的意义。还有些公司，如果你的公司战略目标就是要快速做大规模，先不求利润率。例如新力，华发，把人效分析放在利润分析上也没有任何价值。
再次，人效分析不是为了分析而分析，分析的结果是改进，所以分析的结果一定是要落实到具体行动或改进步骤上。
人效实施三阶段
最后，人效的结果需要纳入绩效激励，薪酬激励和人效挂钩。下属城市公司或区域公司需要把人效目标作为本公司核心KPI或OKR目标。集团在按季度或月度监控人效的基础上，把集团、城市公司或区域公司人效的增长和薪酬的上调挂钩，并根据人效趋势决定其他资源的分配。如果人效不达标，周期内停止主要负责人奖金发放；如果人效超额完成，则把盈余部分的一定比例奖励给团队。
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效率时代
如何提高人均效能
第一，战略清晰、布局集中
清晰的战略能让公司管理层达成共识，再匹配管理机制，可以让整个团队统一行动步伐。如果战略不清晰，或缺乏长期目标，则大家会按照自认为合理的方式做事，各人的想法也不一致，会造成大量的内耗。很多公司老板总认为自己的战略很清晰，但往往所谓的战略其实就是一个缺乏路径规划的战略梦想而已。即使某个时候战略清晰，但由于外界诱惑实在太多，战略会几天一变，或者摇摆不定，长此以往，下属便会无所适从，即使高层领导也没法发挥自己能力，只是以老板意志是从。而像龙湖为代表的国内优秀房企，一开始的战略就很清晰，并且有很强的战略定力，无论从2004年异地扩张的“由南向北沿经济圈中心城市布局的区域聚焦和多业态战略”到2012年提出的“扩纵深、近城区、控规模、持商业”，再到2017年确定的“住宅、商业、长租公寓和物业”四大主航道战略，都体现了龙湖不同阶段的“布局集中、区域和业态双平衡”战略主基调。虽然龙湖2019年签约额达到2425亿，但是龙湖进入的城市仅仅56个，平均单个城市的销售额达到43亿。元均利润达到4.6倍，即1元的员工成本投入带来4.6元的利润。
龙湖近年人均效能对比数据
万科早年在上海和其他多项目城市推行的事业部管理模式，把之前人员分散且集权的项目管理模式变为按区域划分事业部的相对放权的片区型管理模式，带来了人效的显著提高和汇报层级的压缩。
上海万科事业部组织架构设计
上海万科某事业部（5个项目）人员数量的前后变化
第二，组织精简化：横向整合，纵向扁平
· 横向整合：减少部门和职能壁垒，强化协作沟通，提高决策效率
碧桂园2020年新的组织架构
2019年以来，碧桂园就对集团架构进行过多次整合和合并。2019年年初， 新成立的成本管理中心调整后只设成本管理部、工程招标管理部2个部门。之前这个中心下属的市政能源管理部、前期工程部、石材成本管理部的招标职能一起并入到了工程招标管理部。营销层面，将前端职能尽可能的整合到了一起，原有的销售管理部、市场管理部和前策产品部合并为营销管理部，最终调整后的品牌营销中心下设品牌管理部、营销管理部、人力资源部等3个部门。投资条线，原先的发展研究部调整为投资平台管控组；投资发展部、金融资产部合并为投资发展部，调整后的投资策划中心只下设投资发展部、投资策划部和风险控制部等3个部门。2020年2月，碧桂园又将投资策划中心和设计管理中心合并成新的投资策划中心，同时对超过20个区域进行裁撤和合并。通过组织架构的优化调整，大大减少可汇报层级，总部聚焦战略方向、财务、人力、品牌、风险等重点事项把控，加大业务授权力度、精简流程、减少了人员，提升了组织效能。
2018年，万科针对总部组织架构进行了合并，总部12个部门被整合成3大中心，从组织架构层面与事业合伙人制度进行了耦合。同时新成立的三大中心也都设置了四层合伙人机制，分别为集团合伙人、中心合伙人、执行合伙人和合伙人。撤掉所有部门后，新成立的三大中心成功打破了原有部门之间的部门壁垒，使得信息共享更为高效，隔阂减少。
万科总部组织架构调整
万科三大中心并不是简单的部门职责和人员名称的变化，核心的变化是将之前的“以人为中心的科层制”转变为了“任务为中心事件合伙人制”，中心再无领导，只有合伙人，也就是根据事件（任务包）的需求，拆解原有部门/中心职务划分，临时组织事件合伙人参与工作任务，事件群组中推举最有发言权的人做组长，而非职位、职级最高的人做组长。任务完成后，事件合伙人就回到之前所在的部门/中心，而且，同一个人可以同时加入到多个事件群组中。在事件合伙人群组内部，信息是完全扁平的，协作代替了以前的行政命令，不再存在传统的管理结构，这样新的组织完全成为任务导向型组织。根据当前万科的工资体系，员工的工资为40%的基本工资和60%的岗位责任工资，而岗位责任工资则是根据员工岗位真实价值，即担当的责任大小、承担的风险高低确定，也就是说，工资与他承担任务的级别和在任务中担当的角色有关，而与职级无关。
无论碧桂园还是万科，通过组织架构的优化，让总部人员不再冗余，让信息衰减程度大大降低，同时打通了所有经脉，激活了个体，也就提高了人效。
· 纵向缩短决策链条，权力下放
旭辉在实现千亿规模后，开始打造“大平台+小集团+项目集群”的三级管控机制，并要求这种三级架构要完成业务前移、经营下沉、一线当家的三个目标。在保持决策通路完整的情况下，尽可能少一个层级的管控，加大权力下沉，减少总部审批的事务数量。
金地调整组织架构后符合条件的城市公司“可直接拿地”，提高其经营自主权，已深耕城市可根据条件和需要设立总监职位、推行片区制、成立新业务部门，同时并通过“一票否决权”和“结果触发机制”来实现集团对权力收放自如。
中南置地仿照军队“总部管总，战区管战、军种管建”的原则将全国划分为27个战区（区域公司），保持组织扁平化、缩短业务的汇报流程。战区分为高度授权的“军级战区”和常规的“非军级战区”，对于军级战区会在用人、投资、财务的审批上拥有更大的权限，提高战区的自主决策能力。同时成立商业、文旅等专业事业部，将专业的事儿交给专业的人来做。
碧桂园对总部的所有部门进行精简合并的同事，将部分权限进一步向区域下放。比如广东省外的区域公司，可自行决定是否成立投拓部门。
世茂冲击千亿规模时，进一步缩减总部编制，打造以服务地区公司为主的精总部，同时向地区公司下放责权，目前，世茂在授权上实现了集团总部30%，地区公司70%。除了制度和标准范围之外的事项，都由地区公司来决策，包括人事安排、项目组团和项目破产合并管理等。
通过授权，让一线的人指挥炮火，精准打击，无形之中大大提高了效率。但是，授权在提高效率的同事，也可能会加大管理的风险。一个有效的组织在于保证运转效率的同时，还要兼顾风险控制。权力不断下放固然可以提高决策、运营和经营的效率，但是要做好匹配的体系，否则容易出现组织失控。目前，地产圈大量爆发的贪腐，其中很多风险就是来自于过度放权，在放权的同时缺少配套的风控制衡。首先要对总部定位达成共识，不仅仅文字上的共识，要真正理解定位的深层涵义，然后要有合理的机制，例如标准化的管理输出和风险的管控体系。例如旭辉在三个关键条线财务、法务和人力大力推动集团委派制，录用、评价和奖惩权限也归集团。委派制和业务权的全面下放形成适度的平衡，确保集团原则、标准和底线不被突破。同时，在审计监察方面也要加强力度。
· 加强团队建设，提高团队作战能力
建立以胜任力为核心，以阶段任务目标为导向的人才招聘体系。对于快速发展的中小型企业来说，内部人才培养往往难以跟上公司发展，因此引进高端人才就成了当务之急。不少中小企业往往会通过猎头公司招聘有标杆企业任职经历的高管，这些候选人面试的时候往往会把之前标杆企业模式化的管理体系和业务模式说得头头是道，开始老板会很满意，但入职后一段时间会发现根本就不是当初期望的人选，不能亲力亲为不说，还会把标杆企业那一套生搬硬套过来，反而造成整个企业元气大伤。主要的原因是企业缺乏人才选拔标准，也就是核心人才胜任力模型。另外，对候选人引进来以后短中长期的任务是什么，需要达到什么目标，候选人是否具备类似的经历，候选人是否和老板形成互补，和企业的文化、价值观是否匹配等问题考虑不够全面。龙湖在进行全国扩张前，就已经建立起了高层、管理团队和核心员工的胜任力模型，并且形成具体的面试标准，同时标准化面试流程，能保证全国各地人才招聘标准的一致性。
龙湖素质模型
打造精英型团队。随着管理精细化，房企更强调个人的投入产出比，人才开始转向求精不求多。为了达到人才团队“精”，提高核心人才胜任能力和内驱力，各家房企在激励机制、人才培养等方面动作频频，通过优化用工结构，降低人员成本，以提升人均效能。人才培养方面很多公司其实也有些误区，例如不同的公司管控模式不一样，对项目总、城市总的要求是不同的。有些公司项目总只是工程的统筹，有些公司项目总要求推进整体运营，还有些公司项目总是要求从把控经营的，有些小公司项目总的重要性高过集团副总，这些项目总不仅仅要有经营的能力，还要求有开疆拓土的本事，也就是一方诸侯的能力。即使在同一个公司，有时候二线城市、三四线城市和五六线城市的项目总要求也会不一样。
一专多能，打破岗位工作边界。三个人拿四个人的钱，干五个人的活，不仅是华为的期望，也是以狼性著称的地产行业老板们的期望。要实现这个目标，其中一个很重要的方法就是人才的一专多能。例如，近期碧桂园营销线的调整中，区域层面的后台职能岗（营销支持、人力资源、品牌管理）采用“工作集群+敏捷分配”的方式进行任务分配。项目的人力资源管理层面，也不再以项目为单位进行工作边界的区分，而是由区域划分若干个工作区，工作区内所有项目销售中心的人力资源工作整合为工作总包，由区域直接派驻HRBP负责。员工的工作职责不再局限于原来的岗位职责，还将通过竞争、轮值、指定等多种方式，主动或被动的匹配到各工作集群开展工作，这有利于锻炼出更多全方位发展的复合型人才。
除了精准招聘人才，针对培养人才外，其余还有内部人才流动、内部轮岗、内部竞聘上岗、加大激励等手段提升团队和个人作战能力。
提高全面运营能力。运营管理是指在一定的投入资源约束下，通过对投、融、建、供、销、存、回、结等环节的计划、组织、实施、控制、评估，达成资源的最大化利用，最终输出价值最大化的产品的综合管理。所有从定义来说，只要是能让资源输入达成增值的手段，也都是提高资源包括人力资源投入产出比即人效的手段。例如操盘流程和节奏的标准化能减少开发过程的无序性和差错率，能尽量降低对能人的依赖，能让每个人在正确的时间做正确的事，能提高信息的透明度从而降低风险；例如产品的标准化（相对标准化）能提高产品的交付速度、交付品质、交付满意度从而提升产品价值；例如通过对运营节奏的把控，提高产供销各个环节的协同和衔接，可以在生产约束条件下，最大化产品的价值；再例如可以通过合作，小股操盘提升净资产回报率。因为运营系统比较复杂，只能说一些基本的手段，具体如何提升运营水平需要进一步了解。
人效的提升，无论对于房企的现在竞争和未来的发展都具有重要意义。人效的数据收集和分析，也是房企人力资源数字化转型的核心需求之一，也是人力资源部门从行政部门转变为业务合作伙伴的开始。不断提高人效管控的能力，是摆在所有中小房企HR们面前的重要任务。