郁亮&杨国强 多元化的殊途同归

导语：1984年，19岁的小伙郁亮凭借数学满分的成绩，考入北京大学国际经济系。而在同一年，做了两年包工头的杨国强，受镇里书记所托，组建了北滘区建筑工程队。

北大四年，郁亮最喜欢的两本书是罗曼·罗兰的《约翰·克里斯朵夫》和威廉·曼彻斯特的《光荣与梦想》。而彼时的杨国强，为了能接到工程,四处打听哪家公司要建房，然后跑到人家门口，寻求合作。

1992年，中国在掀起改革浪潮的同时，也迎来了房地产热。已入职万科两年的郁亮，正式成为万科的第一代董秘。杨国强也正式开始了自己的房地产之路，他负责的北滘建筑公司接手了三和公司即将开发的住宅区建造工作，这个住宅区被命名为“碧桂园”。

2001年，36岁的郁亮接替姚牧民成为万科的总经理，开始正式主持万科工作。同一年碧桂园凤凰城项目公开销售，杨国强打着“价廉物美”的大旗，一天之内创造了销售额7.5亿元的销售神话。

2017年，郁亮从“地产教父”王石的手里接过接力棒，万科开始转换新的“跑道”。杨国强名下碧桂园也成为当年中国房地产销售额最大的房企，以5508亿元的成绩傲视群雄。

一个出身名校，坚守理想与情怀的苏州人，一个出身农民，热爱公益与慈善的佛山人。不约而同地将两艘中国地产航母开出港湾，驶向蔚蓝而又广阔的大海。而在前方白银时代的深水区，房企探索多元化貌似已经成为必经航道。但等待着万科与碧桂园的，将会是什么？

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房企多元化大潮

碧桂园向左、万科向右

当地产黄金十年已过，楼市风向转变的话题，街口乘凉的大爷大妈都可以拿来讨论一下。“房住不炒”坚实落地，兼并潮与破产潮来袭，幸存下来的中小开发商有的疯狂拿地，有的黯然退出。头部企业也争相推进自己的多元化进程，万科与碧桂园，选择了两种截然不同的道路。

尽管前任掌门王石曾放言：“就算我死了，你们搞多元化，我还是会从骨灰盒里伸出手来干扰你。”语气为什么会如此决绝，从万科初期的成长道路上可以找出一些原因。

万科成立初期，也曾一度实行过多元化策略，甚至提出了要做“综合商社”的概念，业务涉及多达出口、零售、投资、影视、广告、饮料、印刷、机械加工、电器工程等10多个行业。表面上虽然热热闹闹红红火火，但实际上多元化业务盈利很不稳定，也没有形成规模效应。

1994年，王石开始痛下决心做“减法”，郁亮也是其坚定的支持者之一，在接下来的几年，万科先后卖掉“怡宝”，转让了扬声器业务，就连“万佳超市”也转让给了共和国的长子——华润。地产业务产品线也聚焦起来，从写字楼、酒店、商场、保税仓等全面收缩到住宅。认真起来的万科，慢慢坐到了“带头大哥”的位置。

不过虽然郁亮的工作能力得到了王石的青睐，但也并不是像机器人一样马首是瞻。对于新时代地产行业的判读以及对万科新一轮多元化的看法，郁亮有着自己的思路。他在万科也曾有一句名言，大意是：王石的话要不要听，要听，但三天后再执行

2017年，在地产行业疲态初显现，“万宝大战”即将尘埃落定的大背景下。郁亮从王石手中接过万科接力棒，便开始调转方向将万科带上转型的道路。年底的一次媒体交流会上，郁亮以万科集团董事会主席的身份对媒体宣称：“逐步转型为城市配套服务商的万科，正通过多元化战略创新驱动发展”。

尽管前一阵大家都为“万科当猪倌”而笑出猪叫，但其多元化还是主要围绕着地产业务来探索的。目前已经在物业、物流、长租、商业、养老、教育等领域拉开了新业务的骨架。万科探索的新业务存在共性，都是围绕“城乡建设与生活服务商”的战略定位展开的。

在今年年中的业绩报中，万科也首次披露其多元化业务收入，合计约116.3亿元，其中多来自于物业板块，占比达55%。多元化贡献虽十分有限，但万科的探索之心仍旧无限。

而凭借“给您一个五星级的家”奠定高端基础，押对三四线城市市场爆发高速登顶的碧桂园，则选择另外一条多元化道路。相较于万科的“保守”，碧桂园的步子迈得更大，更倾向于“全面跨界”。

杨国强表示，自己从2018年初便将主要精力投入了两个业务——农业与机器人领域。2019刚开始，碧桂园多位高管重新调整，为的就是为转型铺平道路，往高科技综合大型企业的方向发展。

围绕着地产主业，碧桂园的跨界转型也成为龙头房企的一个参考样本。2018年6月，碧桂园宣布成立碧桂园农业控股有限公司，进军现代农业；7月成立博智林机器人公司，进军机器人领域，后又向机器人餐饮、新零售板块发力。

2019年成立的碧桂园千玺机器人集团，是其在智慧餐饮棋盘上的重要落子。今年2月，碧桂园集团捐赠的煲仔饭机器人在湖北省国资学院隔离点（汉南）投入使用，在抗疫中小露了一把身手。

不过，也许是步子迈的太大，亦或许是高科技行业的“吞金”特性。碧桂园的新业务还未实现盈利，但碧桂园CFO伍碧君表示，希望新业务能很快贡献业绩、带来效益。

由此可见，虽然万科与碧桂园的多元化方向不同，道路有别。但是在目前的盈利状况上，郁主席与杨主席有着相同的痛点。

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转型堪比登顶珠峰

失败者比比皆是

郁亮是一个富有冒险精神的企业家，2009年，他去了南极探险，并成功到达南极点，在刺骨的极地寒风中脱光上衣秀身材。2013年，历经46天的艰苦攀登，郁亮成功登顶8848米的珠峰。

不过年过花甲的杨国强，却只能在心里惦念着冒险。他曾向媒体抱怨：“本来我可以去亚马逊漂流，跟着房企大哥去爬珠穆朗玛峰。结果我每天每天，赚的钱不是自己的，做的东西不是自己的。还要做农业，机器人。我现在变成小学生，每天还要学习机器人，我也不知道为了什么。我自己在家写毛笔字，写‘为了什么’！”

“为了什么？”是一个哲学气息非常强烈的问题，但放在时代的大环境下，答案就呼之欲出了。从来没有一个时代像现在这样充满了不确定性，也从来没有一个时代企业内外部环境的变化如此剧烈，转型与变革毫无疑问已成为企业生存与发展的重要课题与必要条件。

但大部分中小企业没有没有万科与碧桂园的运气与实力，在转型变革的道路上折戟沉沙，多元化成为了压塌企业的最后一根稻草。

银亿创始人熊续强以房地产起家，用20余年的时间将企业晋升为宁波本土知名大型房企。而在2015年，银亿收入增速放缓，毛利率也减少了11个百分点，房地产业务盈利能力出现了明显的下滑。

2016年，熊续强开启转型之路，将以房地产为单一主业的银亿股份转型为“房地产+高端制造”双主业的综合性公司，并斥120亿巨资收购了三家行业领先地位的国外汽车零部件制造商。

但好景不长，2018年中国汽车产销量比上年同期分别下降4.2%和2.8%，加之2018年股价暴跌，银亿的市值从原先的400多亿，逐渐蒸发到后来不足80亿。2019年6月，银亿向浙江省宁波市中级人民法院申请破产重组。

多年前，盛高置地也曾提出“2+X”战略，即在住宅产品之外，还涉足城市综合体和旅游地产方面，最终却在转型过程中资金恶化，随后被绿地收购。

不转型是慢性死亡，转型就会猝然而逝，摆在中小企业面前的道路，真的不多。

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博志成地产观的思考

规模+顺势，缺一不可

如果产业是条河，那么企业就是条船，人们经常会有“船小好调头”的错觉。在这种错觉下，很多中小房企选择在不同程度上剥离房地产业务，淡出房地产市场，部分或全面转型到其他行业。但房企这条船的燃料是资金、土地、人才，燃料储备不足，调头后也无法继续前进。

头部房企都有着强大的地产主业为支撑，其多元化布局仍旧步履维艰。而那些主业支撑并不强大、甚至抛弃主业的房企，多元化就会变成一次九死一生的勇敢冒险。

此外，无论是转型到康养、医疗、文旅、本地生活为方向的房地产行业细分领域，还是以应用科技、教育、新工业材料为方向的非房地产专业领域，最重要的一点就是顺势而为，以万科、碧桂园为代表的的大型房企，在多元化的布局中无一不遵循着这一铁律。

但“势”又是什么？博志成研究院院长黄博文认为，房企转型应顺应以下三“势”：

顺国家的势。如聚焦战略产业、新兴产业、基础产业、传统产业的升级，国家相关的政策扶持能扫除企业转型道路上的一些障碍。

顺民生的势。从教育、医疗、卫生、物业管理等领域入手，更好的服务社会需求，解决民生痛点。

顺资本的势。行业有朝阳、有夕阳，但资本没有，资本是逐利的，永远都是向着价值洼地流动。朝着价值洼地方向转型，更容易搭上资本的快车。

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杨国强公开信件，郁亮内部讲话

第一视角审视多元化

或许我们应该抛开经过媒体多次加工内容，从时代弄潮者的字里行间，以第一视角去细细体会房企多元化。

杨国强2018年公开信件节选：

在专注房地产开发主业之余，碧桂园也在积极参与精准扶贫和乡村振兴---扶贫也是碧桂园的主业之一。碧桂园从乡村走向世界，如今把世界带回乡村：为响应十九大提出的乡村振兴计划，碧桂园正规划现代农业业务，在财务稳健的前提下，以国际标准的现代农业为切入口，带动农民增收致富，助力国家战略的实施。自1997年至今，本集团及我和我的家人已通过开设免费高中、职业学校和助学基金进行教育扶贫，另通过乡村振兴、技能培训、产业帮扶等方式帮助20万人直接脱贫，并于期内主动承担9省14县近34万建档立卡贫困人口的脱贫工作。扶贫攻坚，我们正在征途。

如果说乡村是我魂牵梦绕的故土，城镇就是碧桂园的事业所在。碧桂园正积极与主要金融机构合作，发展长租业务。公司已成立长租事业部，在北上广深以及武汉、厦门等一、二线城市筹备项目。期内，在建房间数已超过21,000间，已获取项目的总房间数已超过24,000间。年内预计能实现12个城市、46个项目同时开业，保障供应。无论租赁或售卖，给您一个五星级的家，碧桂园从未忘记。

走出草莽，现代企业的可持续发展需要科学技术；实业报国，投身科技更是当然：碧桂园正筹备机器人业务。我们会以机器人作为核心技术，围绕整个机器人核心技术产业进行扩展，通过物联网、人工智能、云计算和大数据平台进行研发。我们将与各院校、研发机构和企业、孵化平台进行合作，形成包括烹饪机器人、巡检机器人、装修机器人、现代农业机器人等产品，发展智能制造以服务房地产相关业务，提升自动化水平。同时，我们计划在广东顺德建设机器人谷，引入机器人领域的专家学者，并将格外注重智能技术开发。一如已在2018年6月19日成功分拆上市的物业管理业务，碧桂园将继续挖掘房地产开发相关业务的价值潜力，以回馈投资者对我们的信任和支持。

郁亮2019年内部讲话节选：

“行业的转型绝非易事。若干年前，包括万科在内，很多同行都尝试转型，但是行业转型是非常不容易的。首先，我们都觉得需要找到一个和房地产行业赚钱前景相当的行业，但经验告诉我们，我们没有可能找到这样的行业。当我们做物业、物流的时候，发现每平米赚的钱都是以了几毛、几分为单位时，大家便觉得无从下手。这时候觉得开发业务有很多水分可以挤，要不省省吧，创造出的利润可能比物业、物流多很多，但是这样我们能有未来吗？尽管房地产行业还不错，但是不代表我们未来还能靠吃这口饭活下去，所以我们必须要做新业务。做新业务的时候，让赚大钱的人去赚小钱，难度太大。到今天为止，坦率而言，似乎没有什么特别成功的转型案例。”

“新动能业务发展不平衡，虽然物业事业部表现优秀，引领行业发展，各方面布局也比较完整，但是其它新业务或多或少存在着前景不明、模式不清、目标模糊、管理粗放、队伍庞大、组织复杂、结构混乱等问题。关于前景不明，有些业务的前景很大程度取决于政策，而政策变化又比较多。比如说幼儿园教育问题，政策突然发生很大变化，使得前景非常不明朗。关于模式不清，有些业务没有找到清晰的商业模式，我们短期内不是不能赔钱，但是一定要知道未来不可以长期赔钱，否则就难以持续开展业务，所以要不断摸索商业模式。如果摸索三年尚未找到成熟的商业模式，业务就应该暂停，因为我们不知道怎么持续下去。

我们也存在着目标模糊的问题，不仅总部，每个BG、BU乃至每位同事做事情前，都要思考清楚“为什么做”，而不是为做而做。部分单位队伍很庞大，管理却很粗放，不是有人就能做好工作，我们需要做好相关的管理工作。关于组织复杂、结构混乱，很多BG、BU内设二级、三级乃至四级子单位，结构复杂，容易失控。基于上述问题，我们必须要收敛聚敛，巩固提升基本盘。”

参考资料：《郁亮为什么众望所归？| 砺石》、《千亿农民杨国强往事》