房地产行业薪酬体系设计：这可能是最全的攻略了

房地产行业的高薪一直是有目共睹的。即使是这两年经济下行的前提下的薪酬水平仍如同贵族一般从容地占据优势地位。2019年腾讯理财通等机构发布的《2019年国人工资报告》，房地产行业仅次于互联网行业，位居第二，超过金融行业。可见房地产行业薪酬并没有因市场行情的不好而下降，在地产开发被唱衰的时代仍然坚挺如昔。

来源：腾讯理财通等机构发布的《2019国人工资报告》

在不久前，“996”备受诟病，而身为地产行业的人们，别说996，007可能都是存在的。由此可见地产业的工作压力有多巨大。不管是碧桂园的“345”，还是万科的“5986”，背后都是无数的地产人无数个不眠夜和堪比国宝的黑眼圈。当然，高强度的工作背后，是高水平的薪酬和激励体系在支撑。

因此，总结地产行业的薪酬特点就是：

1. 甭废话，高水平的货币报酬才是硬道理

房地产作为资金密集型的产业，对于员工的薪酬大多是不亏待的，当然，这是有原因的：一是地产开发无法避免的行业通病，即高端人才稀缺。企业的竞争最终都是资源和人才的竞争，这也促使房企挖人动作频频；二是身处地产开发行业，加班加点成为常事儿，偶尔不007的都不好意思说自己是房地产从业人儿。高强度的工作也让地产行业付薪行为都颇有些财大气粗纵横捭阖的意味。尤其是一些关键岗位，薪酬水平说出来都让人垂涎欲滴。参考2018年科锐国际发布的热门职位薪酬及跳槽涨幅，就可见一斑。

部分职位薪酬及跳槽涨幅

数据来源：科锐国际对2018年热门职位薪酬范围及跳槽涨幅预测，对标一线城市

该薪酬水平也仅仅为基本薪酬，浮动部分并未包含在其中。而在地产开发行业，浮动部分薪酬也同样丰厚和诱人。

2. 人才特区多，校招薪酬水平起点高

多数企业都建立了诸多的人才特区或吸引高端人才进入，或招聘优秀人才进行培养。后者由碧桂园起头，多数企业都不管是在人才计划还是在付薪上，都采取了跟随策略。目前，优秀的房企几乎都有针对性地根据各学历水平的人才制定了相关的人才招聘计划，也为此配置了有竞争力的薪酬竞争区间。

钻石价：40-60万

面向博士，包括碧桂园的未来领袖、新城博睿、金科骐骥、领地超凡领袖等等。付薪基本为年薪40万，但不排除精英中的精英可以拿到50甚至60万年薪。该类型员工薪酬约相当于社招经理-副总监的待遇，毕业就处于行业收入水平顶级级别。

黄金价：24-30万

面向世界名校硕士及以上，包括碧桂园的超级毕业生、阳光城领航计划（博士）、华夏幸福常青藤（博士）、旭辉辉耀计划（博士&MBA）、蓝光光芒生（名校档）、荣盛精鹰计划等。该类型员工薪酬基本在1.5-2万，相当于经理/副经理的水平；社招一般要五年经验，一般处于应届生薪资水平90分位以上。

白银价：18-22万

集中了大多数高薪房企，如正荣荣耀生、龙湖仕官生、阳光城光之子、中南南阳生、泰和禾苗生、金茂方舟生、华夏幸福常青藤、旭辉旭日生、新城新睿、世贸新世力等。该档硕士月薪1.2-1.6万，年收入20万以上；本科生月薪1-1.3万，年收入18万以上。

青铜价：14-18万

房企管培生的底线，包括万科、中海、保利、华润、融创、金地、招商等品牌较强势的大型房企都在这个范围内。

白菜价：8-12万

主要为营销、物业、新业务或城市公司的校招，对学历和简历的要求较低。

参考《2019年地产校招薪酬报告》成果，数据来源：涛哥杂谈

3. 浮动薪酬占比也很高

除传统的固定薪酬+绩效外，激励体系设计随着房地产企业战略目标和管控模式的不断优化，在薪酬体系里重要性愈加凸显。碧桂园带头编制了奖励计划，采用节点奖+同心共享（项目跟投）+成就共享三项激励模块，同绩效挂钩，奖金铺设面大，奖罚对等。强激励的模式极大地提高了人员的能动性，是高周转模式的重要支撑。激励体系设置也被其他标杆企业所借鉴，结合自身实际情况编制了激励体系，且不断成熟。部分房企借鉴了碧桂园大面积奖金铺设的方式；也有企业财大气粗，奖金水平即可达到50万左右，甚至有个别情况奖金可达100万。但是不管是什么样的激励设计模式，都可以看出强激励模式在房企招揽人才的动作中重要性越来越凸显。

福利待遇好

福利待遇优越是房企有一大优势。笔者曾服务一家规模不算大的房企，福利就包含员工休假、社会保险、公积金、意外保险、住宿补贴、用餐补贴/食堂供餐、节日慰问、结婚礼金、生育贺礼、生日贺礼、购房福利、车辆补贴、司龄工资等共将近二十项福利。若觉得是凑巧，则同样以业内标杆为对照：龙湖地产除了五险一金，还有额外的商业补充保险、优惠购房、生日礼金、新年礼金、综合补贴、通讯补贴、交通补贴、私车公用补贴、年度健康体检、男员工有陪产假、调动员工会有搬迁补贴及探亲假、新员工入职第一年就可以享受至少10个工作日的带薪假期和每年5天的带薪病假……丰富的福利项足以让人才眼花缭乱并眼红了，当然这一点也足以让房企员工引以为傲了。

综上述可发现，高薪酬竞争性的房企的薪酬设计有高底薪+优福利+强激励的特点，不是某一个部分高，而是各个部分都很高。可是在高薪体系光芒的掩盖之下，很容易让人忽视高薪的基础是薪酬体系的设计和规划，确保在实现外部竞争性的同时，确保内部的公平性。实现薪酬为岗位价值付薪、为个人能力付薪、为绩效付薪相结合。因此，薪酬体系可被比喻为万丈高楼之“地基”，其重要作用不言而喻。

当然，企业人力资源部门同时也在不断探索进行企业薪酬体系设计优化。但是在薪酬设计的过程中，人力部门也会不经意间简化了薪酬的某个重要的步骤，或者踩到一些薪酬体系设计中的坑，让薪酬体系设计和优化的工作处于尴尬的境地。因此，笔者整理了薪酬设计过程中重要的点，仅供薪酬体系优化者参考。

薪酬体系设计几个重要的方法与思路：

1. 明确薪酬策略很重要

人力部门负责人在着手进行薪酬设计工作之前，一定要和高层领导进行一次深入的沟通和交流。一方面摸清领导此次薪酬体系优化中要达成的成果及目的，结合沟通提前预测可能会产生的问题和阻力，甚至要了解高层管理者对薪酬改革的决心、能接受的成本等等。在此基础之上明确薪酬策略，包括薪酬总成本、薪酬的外部竞争策略、薪酬水平、薪酬结构策略并得到领导的确认，这一点尤其重要。

当然，薪酬策略的制定也要充分考虑公司的战略和企业文化；例如，公司是狼性的文化，近期的战略也是扩张性的战略，那么领先型薪酬策略或者是混合型的策略可能就更适合公司该发展阶段。在充分考虑战略和文化的前提下，结合领导的薪酬体系优化建设目的，这样的薪酬策略更容易被领导所接受，更容易获得支持，也在薪酬体系设计之初防止薪酬体系设计成果无法落地，在档案室中吃灰。

2. 岗位序列划分及岗位等级设计——岗位体系的框架初定

在该阶段，首先应对岗位结合公司的组织架构进行岗位序列的划分。举例来说：房企可划分为管理序列、业务序列、投资序列、融资序列等等，并在此基础之上进行岗位等级体系的设计。

该阶段较为重要。因为该部分内容几乎是后期薪酬体系设计的框架，也是岗位价值评估的前提。该阶段需要充分考虑公司的情况进行设计，薪酬带宽和薪酬等级是多少，对于公司来讲是比较可操作的。该部分需要浪费人力人员无数的脑细胞：等级越多，薪酬管理制度和规范要求越明确，但容易导致机械化；等级越少，相应的灵活性也越高，但容易使薪酬管理失去控制。房企可适当结合市场上其他相似标杆企业的等级设置进行薪酬等级划分。

3. 岗位价值评估——抚平各个部门对于岗位价值的争议　　

岗位价值评估，是指在工作分析的基础上，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价 ,以确定岗位在组织中的相对价值。岗位价值评估主要是为了评出不同岗位在企业里的相对价值大小。

企业付薪一般都遵循（3P+1M）的模型：即为岗位价值付薪（position）、为个人能力付薪（person）、为绩效付薪（performance）与保持外部市场竞争性（market）相结合的方式。为岗位价值付薪即岗位价值越高，薪酬水平越高；这是保障薪酬体系内部公平性的基本的点。因此岗位价值评估这一动作就显得及其重要。

岗位价值评估工具可根据房企的实际情况进行选择。在此基础之上，岗位价值评估不应该是人力部门自己的工作，应该是各个部门的负责人共同参与的工作。各方负责人要坐在一起对现有的岗位或者岗位序列进行打分，进行碰撞，以抚平内部各个部门对不同岗位的价值争议。确保在岗位价值评估建立在企业价值链及岗位分析工作的基础之上进行，并尽量减少内部不公平感和阻力。

4. 外部薪酬调查——外部薪酬竞争力的体现

在做薪酬体系的时候，最好要参考外部的岗位市场价格，这样即确保能了解同行业的薪酬情况，保持竞争力，另一方面也可在一定程度上节省薪酬成本。在做外部薪酬调查的过程中，最好购买专业的第三方薪酬数据报告，这样一方面可对薪酬策略的制定提供更完整的数据，另一方面也节省了数据搜集和分析的时间，提高了数据的准确度和完整度，提高了对标的精准性。因为专业的第三方薪酬数据一般会包含基本薪酬（即固定薪酬）、综合薪酬和企业对这个岗位的付薪成本的数据对比，同时会提供固浮比例，福利对比等数据对比，对于房企制定薪酬策略（领先型薪酬策略、市场追随性策略、滞后性薪酬策略和混合型薪酬策略）提供一个明确的数据对标。

5. 薪酬定位及薪酬结构设计——薪酬策略的落地

该阶段实际上是薪酬策略落地的重要步骤之一。薪酬定位，实际上是在薪酬策略的指导下进行外部薪酬数据的对标。以前述例子中的房企为例，该房企遵从的是狼性文化，执行的是领先型的薪酬策略，那么公司所有序列的岗位都对标市场上75分位，来保障自己的人才竞争优势；而某房企则采取的是混合型的薪酬策略，为了保障自己在关键人才方面的竞争优势，该房企采取非关键岗位对标市场50分位，而在关键岗位上则对标市场80-90分位等等。

在进行薪酬定位后，须进行固浮比的划分。该部分须根据岗位职责不同以及层级不同进行有针对的划分。例如：运营序列及人力、行政等序列的固定薪酬占比较高；营销序列浮动薪酬的占比可适当调高；基层的岗位的固定薪酬占比可设置较高些；高层管理层的浮动薪酬比例可设置的高些。

6. 薪级薪档表——薪酬体系成果体现

到了该阶段，就已经到了薪酬成果输出的阶段了。薪级薪档表是在前述岗位等级的基础之上，针对每一个岗位需要多少个薪档进行思考和设计，最终形成的针对每个等级的薪酬水平表格。在该阶段，需要明确薪档数量。该阶段注意的点有两项：一是薪档设计最好为单数项，即最好设计为5档、7档或者9档、11档等；薪档数量可根据企业实际情况进行设计，但尽量不要出现8档、10档、12档等情况，以方便薪酬数据对标；二是在设定薪档数量时，我们必须考虑等级数量对范围之间的重叠程度的影响，在同一组织中，相邻的薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠的，也可以设计成无交叉重叠的，一般来讲主要有以下三种方式：

A. 无重叠，各岗位等级之间薪酬丝毫不重叠，即下一个等级的最高薪酬要比上一等级的低；

B. 适度重叠；

C. 大部分重叠，适用于大部分企等级较多、职级各层级之间的工作有交叉的企业。

注：重叠度的计算＝（本等级最高值－上一等级最低值）/（上一等级最高值－最低值）=(C-D）/(A-B)×100％

大多数情况下，企业倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的，尤其是对于中层以下的职位。主要原因在于需要提高薪酬的激励性，具体表现在两个方面，一是避免因晋升机会不足而导致的未被晋升者的薪酬增长局限；二是为被晋升者（绩效优秀者）提供了更大的薪酬增长空间而对被晋升者提供了激励。在房企的薪酬体系设计中，建议可采取适度重叠的形式进行薪档设计。

7. 薪酬套改及薪酬测算——薪酬体系设计的最关键落地步骤

当薪酬体系设计走到该步骤时，薪酬体系设计几乎就成功了一半儿，剩下的一半儿就在于该阶段薪酬体系能成功落地的操作了。该阶段首先要将员工薪酬套入新的薪酬体系中，该动作被称为薪酬套改。常规的薪酬套改分两步走。第一步，根据新体系所确定的岗位等级确定薪级；第二步，考虑到员工的接受程度，一般按照就近向上原则确定新体系下的薪档。员工薪资超过所在薪级的最高档时，按最高档执行；员工薪资低于所在薪级的最低档，按最低档执行。

薪酬套档工作结束后，就需要进行薪酬测算了。薪酬测算也是非常重要的步骤，因为管理层需要根据套改测算结果来对薪酬方案进行评估。作为管理者，要同时考虑企业承受能力和员工接受能力。而HR就需要根据管理层的意见对薪酬方案、套改规则做出相应调整。实际上，这种评估和调整常要进行多次，才能形成最终方案。 　

8. 薪酬管理制度确定——一路功成

该阶段是为保障薪酬体系落地的配套支持制度。莫要忽略了这一步，这将是知道未来薪酬体系执行的重要制度文件。

当然，在实际的操作过程中，会有无数的复杂的情况需要解决，希望此篇文章能为正在为薪酬体系优化而头疼的房企提供些指路明灯。

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