古人说，天地君亲师。每个人一生中有三个引路人：第一个引路人是父母亲，第二个引路人是老师，第三个引路人是上司或老板。经过三个引路人可以成才了。要想出道，就要见天见地见人，道法自然，走向实践。
企业管理注重的是实践，光学不练不行。只学理论，不从事实践，容易犯教条主义的错误。只从事实践，不学理论，容易犯经验主义的错误。
任何学习都应该有最终的落脚点和目的性。这叫学以致用。否则就会失去学习的方向和动力。同时，企业的实践必须在理论的框架下进行。企业的经理人员必须加强理论学习，共同构建有关企业的事业理论和概念体系。
管理已经成为每一个职业人尤其是经理人员的基本素养，成为每一个企业不可或缺的职能。
孔子说，物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。做任何事情，都要区分重要的和次要的，这叫物有本末。都要弄清楚目的性，弄清楚落脚点，这叫以终为始，事有终始。2500年前，古人已经讲清楚了做事的方法。不能眉毛胡子一把抓，一股脑的把各种课程冠名管理，往人们脑袋中塞，现在人们脑子里的东西不是太少了，而是太杂了。剪不断，理还乱。德鲁克说了，管理本身没有目的性，它的目的统一于企业，统一于企业的命题。管理是企业的一个器官，是企业的一项职能，必须围绕着企业的基本命题构建，以支持企业在生存和发展。企业的生存和发展，与三个基本命题相联系，使企业有前途，使系统有效率，使员工有成就。尽管这三个命题相互依存、相互作用，三位一体，但对企业而言，这三个当中最为要紧的命题是，使系统有效率。这里的“系统”，是指专业化分工之后的一体化关系体系，一体化的关系体系就是“组织”，或称分工一体化体系。系统的有效性，不在于如何分工，也不在于如何组织，而在于如何按一体化的要求进行分工。分工与组织，两者相辅相成，不能割裂开来。东西方企业相比较，差距究竟在哪里？我认为，是系统的有效性。系统的有效性概括为两个方面，一是响应市场需求的速度，二是适应市场变化的能力。响应市场需求的速度，核心概念是“时间”，是价值创造过程所需要的时间，又称“通过能力”，加工对象通过价值创造流程及其各个环节的能力。要求价值创造过程的各个环节，各个相关部门以及各个职务担当者，统一于时间。这就是稻盛和夫倡导的方法，按时间计算价值，即“时间价值”。适应市场变化的能力，核心概念是“柔性”，使价值创造过程具有自我演进与更新的能力。这不仅要求价值创造流程统一于顾客，不断深化和顾客的联系，而且要使价值创造流程中的各个环节具有足够的自由创新空间，能够释放每一个人的主动性和创造性，乃至个性上的天赋。人们之所以不下苦功夫去学管理，并努力掌握管理这项技能。我认为，是因为管理这门学科被人讲泛了，讲杂了，没有聚焦。如果一门学科是发散的，不能聚焦，不能收敛，就会失控，就无法让人变得通达，到达成功的彼岸，并使管理学科，变成有用的知识与技能，能够应用于自已的生计。管理学科其实有它内在的统一性，统一于企业内部的分工与组织，统一于企业的价值创造流程。企业的存在价值和存在的理由，是由企业能为谁做什么贡献决定的。企业存在价值和理由的大小，是由企业能为谁做多大的贡献决定的。因此，管理学科必须围绕着企业创造价值的流程展开。
在企业还很小的时候，创业团队就要着手去做这件事情，发育企业价值创造流程，形成分工一体化的关系。创业团队就是分工与组织体系的缔造者。大家都知道，企业创业期，就是孕育期，从0到1。就是不知道从0到1意味着什么？不知道在这个孕育期当中，最为关键的是孕育出价值创造流程。什么时候建立价值创造流程？我认为，只要企业有了稳定的顾客群，有了内在的业务，就要开始建立价值创造的流程，依靠持续强化的价值创造能力，不断深化与客户的联系，包括响应市场需求的速度与适应市场变化的能力，不断深化与客户的联系，使企业和客户同步成长。企业价值创造的能力，与专业化分工的程度有关。有关分工对于提高效率，历史上有很多专家学者有过透彻的论述。如斯密与马克思。很遗憾，中国的大部分企业，还没有学会如何分工。如何把一件事情变成很多很多专业化的工作，交给很多很多人去做。像华为那样，17万人只在一个领域当中干事情。就像亨利·福特那样，把8万人整合在一个工厂里，从事T型汽车的生产制造。专业化分工，是现代企业的根本特征，也是现代企业的效率来源。亨利·福特可以把生产一辆T型汽车的事情，细分为8800多个专业化的工作，由8万来担当。1908年，T型汽车卖780美元，竞争对手要卖2500美元（以上）。到了1915年，同样的汽车卖250美元，占全球轿车的市场份额50%以上，占有半壁江山。专业化分工之后就要变成一个整体，形成一体化的工作流程。过去，我们把这个称之为“生产作业流程”，或“生产制程”。现在，知识工作者为主体，我们把它称之为“价值创造流程”，也称“企业的业务流程”或“价值链”。企业依靠内部的价值链，为目标客户群做贡献，赢得自身存在的价值与理由。其它的部门或人员，以及相关的资源要素，都是围绕着价值创造流程配置的。管理作为一项职能，是服务于价值创造流程的。管理本身没有目的性，管理的目的就是使企业价值创造流程有效。背离这个流程，企业就失去了事业的基础，无所谓“基业长青”，只剩下一群买卖人。管理职能也就无成了无本之木，管理者也就成了老板的助手，帮着一起做买卖。就像《甄嬛传》中“答应”，干得好就升格为“常在”。企业能不能谋取到分工专业化的好处，能不能不断深化分工，取决于一体化的能力，取决于组织能力。企业当局不能一味的深化分工，还必须根据一体化的程度，进行有效的分工。使分工和组织对应起来，相辅相成，维持平衡，最大限度地获取创造价值的能力。中国的很多企业，不知道这个原理和原则，把分工之后的一体化，即组织的命题，生硬地把它变成“管理”命题。找一帮人当经理人，也称管理者，去从事一体化的事情，美其名曰，从事管理职能工作，即计划、组织、指挥、协调和控制。随着企业越来越大，专业职能部门越来越多，上下的层级也越来越多，价值创造流程就被部门墙割裂开来。与此同时，价值创造流程不再统一于顾客，而是统一于官僚机构的总部或老板，混乱、无序和失效就不可避免。专业化分工的进程就随之中断，开始走向分子公司的模式，美其名曰，集团化。实际上是一体化的组织出了问题，表现为人与人之间的矛盾和冲突，表现为资金利润率的下降和人均销售收入的下降，并使原来专业化分工水平上的好处，也化为乌有。我们的理论界，也根本不知道这两个概念的区别，愣把这两个概念变成一个概念，称“组织管理”，让人啼笑皆非。没理论，太可怕了。很多人根本没有仔细研究过福特工厂的经验，不知道8万南美移民是怎么被组织起来的，是如何在高度专业化分工的基础上形成一个整体的。亨利·福特根本没有安排一帮经理人，更没有这样的专业职能部门，从事所谓的管理工作，从事计划、组织、指挥、协调、控制的管理工作。而是从生产线上选拔5%的技术员和技术工人，在从事直接的价值创造过程的同时，为更多的操作工人设定岗位职责和操作指南，明确各岗位之间的责任边界，确保加工对象能够顺利地通过各个岗位，提高流程的通过能力。在福特的工厂中，真正的管理者就是那些工头，是维持工厂秩序或纪律的工头。他们是真正承担管理职责的人，这就是使系统有效率，使分工一体化的关系体系，发挥出应有的效能来。他们有权力随时解雇不听劝阻的工人。现在是知识劳动为主体，价值创造流程不再围绕着“物品”展开，还是围绕着“事情”展开。然而，分工一体化的价值创造流程，依然是企业的存在价值和理由，依然是企业一开始就要发育出来的事业基础。
