浅析管理十四要点（二）
一、持之以恒地改进产品和服务（Create constancy of purpose for improvement of product and service）。要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。
1．顾客只购买更好的产品和服务
2．公司要利润，更要美化人们的生活
企业在进行经营的时候，需要有明确的长期愿景和使命，并且将这些涉及价值观的内容，经常与员工进行共识。同时，需要将企业的经营目标与企业每个员工和团队部门的相一致。
因此戴明十分明确的提出，企业的保持竞争力，能够基业长青的前提就是持续改进产品和服务，但这个过程涉及的不仅是客户，还有如员工、社会等其他的利益相关方。只有这样，方能将不同部门，不同出发点的团队拉回到以企业目标前进的方向。若是只考虑短期的成绩，必然形成追逐快速收益的氛围，逐步呈现出孤立的运作方式，使得管理者更加利己，哪怕是损害公司长远发展为代价。
这个问题在笔者参与指导的企业中非常常见。比如有些企业学习运用方针管理（实际就是目标分解），针对各个部门进行目标的分解并设定对应的改善项目。这些项目都会被张贴在一个两张A0纸大小的展示板上（因为笔者只看到计划，没有看到管理的痕迹，故不称之为管理板）。
其中有两条带着明显的部门目标特色。一个是物流部为了降低成本，将原来的承装容器进行调整，收容数从原来的20件/箱提高到40件/箱，从而减少了一倍搬运次数，降低内部转运的物流成本。第二个是采购部门为了降低单件采购成本，以增加采购批量，获得更大的采购折扣。推动企业经营的管理者十分清楚，企业的利润很重要，但是决定企业运营的核心是现金流。
这两个部门从表面成本降低出发，通过局部效益最大化，而损害了公司整体运作的利益（用物 “留”代替物流），用表面，缺少智慧的方式进行所谓的成本降低。
这只是笔者认为最典型的两个课题，还有通过威胁停止供货逼供应商降价降，刀具采购降成本（只关注采购成本，不考虑使用成本），缩减车间间接人员降成本（岗位作业员工分担物料转运、换产、换刀、处置空箱等辅助工作，而不是通过改善工具、优化布局、合并辅助作业的方式）
这些课题并不是笔者说明的重点，而是这样明显有问题的课题能通弄过公司整体的项目评审，成为当年的重点项目，并且还被看成了成本改善优秀项目。
如此看来，很多企业管理者更多是关注短期收益，并且没有明确到底什么是正确的做事和做正确的事之间的区别。
二、采用新的观念（Adopt the new philosophy）。
1．要采用能应对竞争的新观念
2．不要低估改变思想观念的困难性
戴明的第二个观点时需要企业与时俱进，而不是故步自封。曾将让企业获得竞争力的技术和方法，不见得能够永远有效，甚至会成为企业持续发展的绊脚石。领导者需要保持持续改善的心态，虚心接受新的观念和方法，不断调整以应对这个愈加不确定的营商环境。
这个过程中不仅在于是否开发新产品或者进军新领域，更需要建立培养能够持续学习的员工，形成能够自我进化的运作机制。这个开放的心态和接受吸纳新观念是需要，建立在第一点长期理念愿景坚持的前提，否则会迷失方向。
现在大数据、数字化转型、人工智能、自动化等等，新的理念和工具层出不穷，与此同时国家也推出各种政策鼓励企业进行相关的尝试和运用。但是在这样的过程中，企业经营者需要保持清醒！高大上的立体仓、飞舞的机械手等工具以及“无人工厂”的空洞理念，真的能让企业持续保持竞争优势？这些都是不能够自我进化和自我迭代的冰冷工具，一旦产品、市场环境、政策等发生变化，企业是不是有能力进行调整，是依靠外部还是自己来进行？
丰田在2018年提出逐步转型成为一家移动出行的服务公司，并且积极开始布局。在2019年11月27日，其在海口成立了“丰田海南出行有限公司”，纵向延伸其产业服务的范围。
丹纳赫集团，通过几十年对丰田管理哲学以及其他优秀管理方法的学习、实践、融合、逐步形成了其独有的DBS（Danaher Business System），其核心部分发展越发完整全面逻辑严谨。并且不断推广DBS工具并推广到那些收购来的公司去使用（非强制但有明确要求），目的就是配合收购完成后，开始进行管理提升。
几十年下来，丹纳赫不断调整自己的业务，从原来的以电动工具、轮胎橡胶制品、汽车设备为其核心板块转变到以生命科学、诊断、水处理以及产品编码这四大板块。丹纳赫进行转变的核心不全是技术革新，更是他们的运作机制和人员培养系统。
即便是在传统行业具有很高的竞争优势，也会评估其发展的空间，并及时进行调整逐步放弃，而这种调整需要的更多是优秀的管理团队和统一的管理模式。可以让企业不断演变的是核心愿景、能够培养人员的机制、以及能够迭代的运作模式。
三、停止依靠大规模检查去获得质量（Cease dependence on mass inspection）。
1．检查是一个非常有限的工具
2．奖励检查人员多发现缺陷十分有害
3．检查要统一标准，责任要明确到个人
笔者在这里并不是完全否定品质检查的重要性，品质检查对于供货初期，制程不稳定下不良品的流出是起到作用的，但这种作用却是非常低效的方式。
在精益管理中，检查是一种浪费，不会产生价值，但是又不能被取代，对于这个工作内容，笔者认为需要将其与换产思考的纬度一致，在保证必要要求和有效性的前提下，尽可能的缩短这个过程的时间，就像换产的目标是OTED（one-touch exchange of die）一样,尽可能的缩短其时间，将这种损失降到最低。这个理想目标不仅仅是优化检验手段，更是需要不断的改善产品全制程（包含设计）。
笔者对此深有感触，服务的企业中的设计人员和工艺人员在进行产品设计开发过程中，缺少满足顾客需求条件下的高效低成本量产的观念，因此更多关注在于产品特性而忽视过程特性的识别与管理，不仅在初期流动过程中存在依靠检验进行挑产品应付客户，不愿意暴露问题。这样的结果就是经常流动的条件不足，需要设计多次的检验来控制不良品的流出到客户手中。
在通用汽车对于供应商新产品开发和变更过程中有设立GP12岗位（相当于代替客户进行出厂检查），这本是一个临时措施，目的是在找出质量异常根因和解决对策之前无奈手段，但是我们发现很多的企业已经是把这个当作是一道正常工序。同时一个非常有趣的现象就是，一个企业进行检验人员的数量越多，其产品的质量就越差！
唐道述Dantotsu®专注于精益转型战略咨询，汇聚中国顶尖顾问，为包括全球500强和中国百强企业长期提供管理咨询服务。