企业治理三层次
导读本文长度为5000字，建议阅读10分钟。同时，读完本文你可以得到这些问题的答案：企业管理者为什么这么忙？企业凭感性管理是什么样子？企业用科学治理是什么样子？企业如何做到无为而治？每个企业经营者都在苦苦思索，怎样才能使企业经营业绩做到行业领先水平，或起码是一个产业分支中的隐形冠军什么的。但往往事与愿违，事情反而向相反方向发展。
企业管理有三个层次，第一层次凭感觉治理，是管理最低阶层次，属于“术”的层面，就是来什么事处理什么事；第二层次就是科学的管理，是管理中阶层次，属于“法”的层面，就是正确的做事；第三层次就是哲学治企，是高阶层次，通过文化、理念经营企业，即无为而治，属于“道”的层面，就是做正确的事。
企业治理第一层次---感性治理
这种企业一般还处于初创期，正在为生存而奋斗，没有人力、物力和财力去推进一些科学管理体系的建设；还有普遍在刚改革开放时期成立的企业，跟着几千年来老祖宗做生意传下来的法子，遇到问题见招拆招，不知道何为销、研、产、供的科学管理方法。
进入这种状态的企业，问题就像孙悟空七十二变，变了花样地层出不穷，每天面临铺天盖地的问题（图1）：产品质量问题不断，用户投诉；部门之间隔离墙太高，对待问题推诿扯皮，不能主动向前一步，缺乏主人翁和利他意识；研发人员新产品研发没有成本和时间概念，新产品发布一拖再拖；销售缺乏新领域拓展意识和强烈的进取心，市场份额只能维持甚至萎缩；供应商关键时候掉链子；员工工作好像不太上心，全公司只有老板一个人急……
以至于现在企业运营举步维艰，产品成本下不来，交付速度上不去，利润微薄甚至亏损，账面上看似赚了一点钱好像都交给库存了，就这样，市场合同还拿不到......，不做，死，做，也死，百病缠身却一筹莫展！企业管理层倾巢出动，今天灭了这个火，明天灭那个火，一年到头忙忙碌碌，到头来还是一场空。这样的企业，看似这个不行，那个不好，千头万绪，实际上归根到底是这个企业的经营管理出了问题。
举一个大家耳熟能详的企业例子，刚成立没几年的华为，任正非有时自己扛着交换机到处推销，困难时减肥产品也卖过；产品质量问题此起彼伏，那就换呗，不停拜托研发人员仔细设计；各地营销办事处林立，账务管理混乱，但也无心管理；干部提拔也是随意，有刚工作7天就当上高级工程师的研究生实习员工李一男等等。
这时的华为应该就处于凭企业高管的感觉进行管理的阶段。企业经营者不是不想科学治理企业，而是为了生存无暇顾及，或是还没有认识到什么是科学管理。
图1 管理第一层次---感性治理
在特定历史阶段，处于第一层次的企业合同、利润、现金流等还行，否则也活不下来。但小指标就一定不会太好看了：库存周转率、按时发货率、应收账款、产品一次检验合格率、客户满意率等。
企业经营者们可以对照一下，凡是天天纠结于以上小指标，天天招架于（图1）中的一些问题，那你的企业不折不扣地处于凭“感觉治理”阶段，事务不是管理，而是处理。
还用华为的例子，1993年-1997年，华为C&C08万门交换机至少推出了10个正式版本，发生过花费数亿去更换交换机板卡的事故，有个研发人员1个月打了6000元电话费，那可是在1997年，工资才几个钱？
华为当时订单及时交货率只有50%，而国际业界平均水平94%；库存周转率3.6次/年，而国际业界平均水平9.4次/年；订单履约周期20-25天，而国际业界平均水平10天左右。研发人均效率是IBM、思科的六分之一……，等等。
任正非曾经将研发呆死物料和大量售后服务的飞机票当作奖品，在几千人的大会上当场“奖励”给研发人员，可见研发管理问题之严重。
第一层次的企业，利润错进错出，管理大开大合，大把的赚钱，大把的撒钱（产品问题灭火），本来可以活得更好，却偏偏是一副半死不活的样子，因此很是怀念中国加入WTO以前的日子。
在经济全球化，市场经济竞争日趋残酷的今天，GDP微增长或停滞已是常态，每个企业都是在小指标上一一锱铢必较，全球对手不会再给你这种错进错出的机会，不改变治理方式，就是死路一条。
企业治理第二层次---科学治理
企业解决了温饱问题，自然会追求小康生活。中国企业管理受益于改革开放，毕竟工业文明发端于欧美，外资企业雨后春笋般开办在中国，中国人学习欧美日企业的研发及生产管理、组织管理、领导力管理、供应链管理以及业绩指标考核等一系列科学管理套路，不管是在理论上，还是实践中，极大地提升了国内企业的经营管理水平。
所谓科学套路（图2），就是实实在在的提升销、产、研、供本身的能力素质和它们之间的协同协作水平，这也不是一句话说提升就能解决了的，必须依靠科学流程。
销售代表客户，代表需求源头，也是企业内部市场运营的根本，必须加大销产协同、销研协同，这里面用CRM、S&OP和IPD科学管理流程去解决；加大研产协同，从源头管理产品质量和产品成本，用IPD流程去解决；加大销、产、研、供的协同，从客户、研发、制造、供应商整体出发，要有集成供应链ISC理念，当然还有财务、人力资源管理，莫不有一套科学的管理流程在支撑，这些都不需要我们去创新，国内外有许多著名的企业已经成功实践，我们不要质疑。
学习一套科学流程，要有华为削足适履的意志，先僵化、后优化、再固化，企业管理也是一门学问，不是拍拍脑袋下下指令就可以的。
图2 管理第二层次---科学治理
1997年以来，华为发展迅速，各项成绩虽然喜人，但任正非清醒地意识到，这点业绩都是靠员工白加黑、5加2（996）牺牲大量个人休息时间苦干出来的，是在别人喝咖啡的时间干出来的，当时华为没有一个人曾经干过大型的高科技公司，从开发到市场，从生产到财务，……,全都是外行，虽然企业上下一腔热血，但掩盖不了它幼稚的本质。
任正非显然看到了内部粗犷的发展模式不能为继，一篇《我们向美国人民学习什么》立即引起内部大讨论，向先进企业学习成为当时任正非意欲统一的思想方向。如果一个企业没有经营好，不是不努力，一定是销、产、研、供机制、流程或者考核体系出了问题，即以上所构成的管理体系出了状况。记的任正非说过一句话：企业的核心竞争力不在产品、技术、人才上，在于管理。
要学就学最好的、最正宗的，1997年华为邀请合益集团开展人力资源体系变革；1998年开始，华为花1亿美金邀请IBM帮助开展信息技术战略和规划、集成产品开发变革（IPD），随后又开展集成供应链体系设计（ISC），2004年邀请美世咨询公司开展组织结构设计，2007年邀请IBM、普华永道、毕马威开展集成财务体系变革，2007年邀请埃森哲开展销售管理体系变革（CRM），还有任职资格体系来自于英国国家职业任职资格体系，生产工艺、质量控制是德国国家技术应用研究院做的，精益生产是日本丰田做的，股权是韬睿做的……
近10年内，华为光花在管理变革上的费用就有300亿人民币之巨，仅支付给IBM的咨询费就高达十数亿美金，1998年1亿美金相当于华为2年的利润总额。以IPD、ISC为核心的六大管理变革，使华为的研发、生产、营销、供应、财资、服务以及它们之间的协同关系走向了科学管理的套路上。
正确的路径必然导致正确的结果：IPD实施以后，产品研发周期缩短40%，研发费用下降50%，产品故障率由2001年的17%下降到2006年的1.3%，产品维护成本下降200%;ISC实施以后，库存周转率提高40%，产品成本降低35%，订单履约周期缩短40%，客户满意度提高20%，等等。不学苦中苦，哪能人上人，从此，华为的发展一骑绝尘。
企业治理第三层次---无为而治
有了科学管理体系，若企业没有鼓励真做事、真协同、真奉献和真向奋斗者倾斜的分配机制等，不能从全员企业文化和共识即哲学管理上予以保障（图3），再科学的套路，也禁不住敷衍了事、只做表面文章的打击。
前面所说的CRM、IPD、ISC、ERP等，与其说它是一套流程，不如说它是一种文化，一种行事的思想。科学管理就是正确地去做事，追求的是效率优先，经营理念属于哲学管理范畴，要求企业去做正确的事，追求的是大道至简，静水潜流顺便带来滚滚效益，这是企业经营最高层次---无为而治。
一个企业运行从辉煌滑向亏损，看似这个不行，那个不好，千头万绪，归根到底都与人有关，但能够影响人的行为、思想、习惯的只有这个企业的文化。当今经营先进的企业一定拥有强大的企业文化，反之经营亏损乃至倒闭的企业，企业文化一定好不了，或是变得糟糕起来，概莫能外！同人一样，俗话说可怜之人必有可恨之处，那个可恨指的就是这个人的精神、内在出了问题。
美国哈佛大学教授特伦斯·迪尔和阿伦·肯尼迪在《企业文化—现代企业精神支柱》一书中说到：每一个企业都拥有一种特殊的文化，无论是弱势还是强势，都在整个公司内部发挥了巨大的影响力。同期另外三本著作《Z理论》、《日本的管理艺术》、《追求卓越》都有一个共同的观点：强有力的文化是企业取得成功的不二法门。
可口可乐的总裁曾经有这样一句话：如果一夜之间，假设我所有的设备与厂房都被大火烧掉，我们还可以东山再起，因为拥有统一价值观的员工还在，可口可乐很清楚，支撑它现金流最重要的不是产品，而是强大的员工企业文化。
既然知道了文化在一个企业经营中起着主导作用，那么如何开展企业文化建设呢。认为要想企业运营有效，成为行业中的佼佼者，必须抓住关键文化要素，应该主要从薪酬、人才、变革三个方面做起，通过对其制度流程体系的设计，构建属于企业自己特色的文化。
制度流程是术，但字里行间流露出来是理念、情感和力量，它属于道，它所散发出来的氤氲就是一个企业的文化。华为的坚持以客户为中心、以奋斗者为本和长期坚持艰苦奋斗的经营理念，是它无往而不胜的核心之所在。
华为现在在外人看来，既神秘又艳羡，神秘的是不是上市企业做到这么大，又是民营企业，艳羡的是其核心能力在全球顶呱呱，产品做什么成什么，方方面面简直完美无缺。
诸多企业因此把华为作为学习的标杆，有的企业甚至提出要成为某某领域的华为。学习华为没有错，但以为学习华为的当下，不如先好好理解华为的过去，学习华为，不是学习其当下各种靓丽的结果，而是学过程，学习其成长路径，学习其背后看不见的东西。
有谁知道，华为光鲜的背后，实际上有诉不完的辛酸史。用华为董事长孙亚芳回复一位政府领导的话说，华为创业三十年概括四个字就是“欲哭无泪”！优秀企业的核心竞争力偷不去、买不来、拆不开、拿不走，就像西门子、丰田公司敢于欢迎外部企业任意去现场学习、参观，而不怕我们偷师学艺。
图3 管理第三层次---无为而治
企业处于什么层次没有关系，不可能一步到位，它与企业的发展阶段、一把手思想、员工意识和外界环境密切相关。只怕的是企业管理者自以为老子管理方式天下之一，实则井底之蛙。
我们时刻要有一颗努力学习、认真改进之心，不做假学假做、真学假做，要有削足适履意志般的决心和毅力。
中国企业家须高度认识中国比西方企业落后的不是技术，是管理，管理创新比技术创新更重要。
作者 : 周洪涛
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