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年终岁末，十有八九的老板都以为梳理了战略，明确了目标，确定了打法，就可以万事大吉，真是这样的吗？如果真的这样认为，那就大错特错了。因为把战略干实落地的逻辑从来都不是这么简单，有清晰的战略，明确的目标，精确的打法，如果没组织保障和协同，谈正确高效的执行，就是句笑话。这也就是为啥最近好多老板焦虑的主要原因。
笔者认为战略是对未来发展态势，竞争态势结合自身资源和能力为达成一定份额或获得一种地位的可能性的判断。在这里我们一定要注意，要客观理性，既不要好大喜功盲目冒进，更不要妄自菲薄自轻自贱以至于错失良机。考虑到企业运营实际，不建议战略跨度过长，一般3年为宜，可以每年视环境及竞争态势变化对战略目标微调。小微企业由于处于快速成长期，业务模式和产品不确定性大，可以只定目标忽视战略，因为你的战略就是如何活下来。目标能否落地关键是路径，重点是目标客户开发。以什么样的产品或产品组合，通过什么样的渠道，以什么样的价格，通过什么样的推广方式，提供什么样的服务支撑，帮助客户实现良好的价值体验进而实现重复购买。路径是否有效，必须立足客户体验兼顾效率和效益的经济性原则，而这里的经济性，不是绝对的低价，更不是绝对高价，而是相对价值的经济性。3、围绕目标和路径建组织，分解责任和目标，协同联动抓执行目标不能分解，谈目标达成就是句笑话。这里的目标，不仅仅是销售目标，一般它包含：研发目标、生产目标、采购目标、财务目标、人力资源目标等，只有围绕战略目标的多目标协同，才能保证战略目标的正确执行，而非我们大家理解的简单销售目标分解，这也是为啥在实际运营中会出现一个部门干大多部门看不公平现象。如果长时间只关注销售目标的达成，而忽视其它部门目标的协同，短期销售目标的达成恐怕也很难长时间维系，这也不利于其它部门的发展和员工成长。目前看大部分企业对此重视程度及其不够，也是大多企业管理的短板，急需改善。要实现多目标协同，清晰的组织架构，明确的岗位职责，是实现组织目标的分解落实强化执行的关键。只关注销售部门目标的刚性与忽视（或者无视）除销售部门之外其他部门目标正在透支企业的效率和效能，这绝对不是危言耸听。4、建立客观薪酬激励机制，驱动组织与员工良性可持续发展为保证目标不跑偏，客观恰当的薪酬激励是关键。这里薪酬激励机制包括固定薪酬和弹性薪酬（也即绩效薪酬）。固定薪酬要体现岗位的个性化差异，弹性薪酬要能体现岗位贡献差异。年终如果您下一年的业绩增长目标跑赢了大多数企业，请您一定注意，务必保证您的员工的综合收入也能跑赢大多数企业，否则，增量不增价增效不增价的薪酬激励机制一定会拉低您的业绩。固定薪酬我就不在此赘述，简单谈谈弹性薪酬，大多企业唯业绩论，简单以业绩论英雄，这种简单粗暴的唯业绩论的结果考核带偏了好多企业，也促成了许多人滥用资源和投机。比如：急功近利夸大宣传，滥用或者放大客户痛点诱导客户过度消费，为了年底任务给经销商压货，滥用政策的放价促销等等，任何脱离或不利于企业的可持续经营的考核指标设计和导向均要注意和克服。企业经营既不是简单追求短期规模最大化，更不是简单追求短期利润最大化，一切要服务于良性可持续发展，这才是王道。盲目追求规模优势，毫无节制的放纵超越自己的能力的规模，最终只能是昙花一现，海航、苏宁等就是现成的例子。盲目追求自我利润最大化，牺牲客户利益，最终也会被客户唾弃，蚂蚁金服被监管就是现成的例子。科学的考核评价机制，必须接地气：上对客户成长负责，客户才能重复购买；下对员工成长负责，员工才能持续改善胜任力，更好的为客户提供产品和服务，最终企业的良性可持续发展才不至于成为一种空话。对对标，年底二三事，我们做了几件？如果有缺项，赶紧补。如果建立起来有困难，可以与我们的助理沟通。希望我们能帮到您！
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作者 | 高杰 , 珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人、首席HR咨询师；5S营销系统创始人；北京光华视野企业管理咨询中心研究员；高级人力资源管理师；曾担任河北以岭医药集团 (上市公司) 人力资源总监、平安健康集团人力资源总监、秦川教育产业集团人事行政总监等多家大型上市企业人力资源管理总监；擅长企业人力资源系统建设与绩效考核模式设计。
