解析兽药企业与职业经理人之间的“博弈困局”
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目前，在兽药行业中，员工的流动率居高不下，特别是职业经理人的流动率远远高于其他行业。由于兽药行业中多数企业的规模不大，为了其自身的发展，一方面是急需大量的“职业经理人”加盟;另一方面，由于行业的特殊性，又有大批的职业经理人离开企业，从而导致企业与职业经理人之间陷入一种“博弈困局”。
一、兽药企业：不得不面对的窘境
1、受困于人才的瓶颈
记得在电影《天下无贼》中贼头黎叔有一句经典的台词：“二十一世纪什么最贵?是人才!”在兽药行业同是如此。
目前国内的兽药行业大部分为中小企业，管理水平低下，管理人才奇缺，企业中的管理者有相当一部分都是创业者，思想观念陈旧保守，创新能力不足;无法适应企业在未来竞争中的要求。企业为了发展壮大，急需那些富有朝气、有思想、有活力、有创新能力的人才加盟;而事实上的情况是，这样的人才少之又少，企业很难寻求，从而制约了企业的发展。
2、培养和招聘“人才”的两难
在事实上，兽药企业为了自身的发展，对人才的渴求都抱有积极的态度：一方面，这些企业积极在内部培养自己的骨干力量;另一方面，也积极的寻求各种机会搜罗各种人才。
然而不幸的是，兽药企业很快发现，由于自身环境的“先天不足”，企业依靠自身的力量来培养企业急需的人才，培养时间太长且水平严重同质化，远远不能满足企业快速发展的需求，即“远水解不了近渴”。于是，许多企业把目光转向了从其他企业“挖墙角”。但很快又发现，引进的“人才”由于所处环境的差异，再加上原有人群对外来者的“排斥反应”以及包括各种资源的制约，往往“水土不服”，难有作为。从而很快就出现“劳燕分飞”的现象，甚至连“蜜月期”都无法度过，使企业陷入了两难的境地。
3、面对职业经理人“跳槽”的无奈
许多兽药企业，由于规模较小，管理水平较差，发展速度较慢，资金相对紧张等多种因素的制约往往对职业经理人在薪资、福利待遇上，难以和规模较大的企业相提并论;再加上企业发展缓慢，或者更多的是“家族成员”对企业重要岗位的控制，从而很难给职业经理人提供更大的发展空间;还有学习、交友等各种机会相对较少。这样，由于上述原因导致的职业经理人“跳槽”时，企业往往“束手无策”。眼睁睁地看着自己辛辛苦苦培养起来的自身急需的人才离开而无可奈何。
更无奈的是，由于行业的不规范或员工职业素养问题，往往出现的情况是，企业在失去职业经理人的同时却又多出一个特别熟悉公司情况的竞争对手。更有甚者他们为了自身的利益往往挖原有公司的员工或客户，使企业倍感头疼。
4、只会“给钱”却不会“激励”
许多兽药企业，由于管理机制不完善。往往对企业的职业经理人不能形成有效的激励机制。甚至把“给钱”和“激励”简单地等同起来。
某兽药企业老板曾讲过这样一个故事：他说，他有一个创业伙伴，原来合作相当好，企业在刚刚运作时，一直埋头苦干，几乎不谈什么钱。该员工也很有能力，老板也相当看重该员工，每当企业有一定利润时，他都拿出相当一部分给了该员工，然而随着企业逐渐发展壮大，该员工越来越不满足，最终还是离开了他。他说他怎么也不明白，给了他那么多钱，他还是要走，他很伤心。这可能是许多兽药企业的通病，认为给了员工钱就等于是对员工的激励。岂不知在不同的发展阶段员工的需求是不一样的，特别是企业中的职业经理人，更多关注的是个人能力的提高、公司的发展空间、工作的愉悦程度等等，仅仅是给钱很难起到激励作用。
5、错误的“太阳”情结
大多数企业的老板都具有“太阳”情结。即希望自己企业中的职业经理人，特别是引进的职业经理人是“太阳”，而自己的企业是“月亮”。通过太阳“燃烧”自己来照亮企业，即“太阳燃烧照亮企业发光”。殊不知更多的职业经理人，希望企业是“太阳”，而自己是“月亮”，通过企业“燃烧”而照亮自己。这样，由于老板和职业经理人所处的地位不同，从而产生了相互对应的看法。其结果可想而知，老板埋怨职业经理人无能，而职业经理人又埋怨老板不行，致使管理变成了“扯皮”，使其他员工无所适从，影响企业的发展。
二、职业经理人：不得不思考的现实
1、“骑驴找马”的困惑
在兽药企业中，许多职业经理人都有过这样的心态。即“骑驴找马”，也可以说成是“吃着碗里的，看着锅里的”、“这山望着那山高”。正是由于这种思想的普遍存在，特别是一些职业素养不高的职业经理人，在面对经济利益的诱惑或较高职位诱惑时，往往不能安心本职工作。在干着自己的工作的同时，思想就开小差，结果是很难干好自己的本职工作。因而导致了老板的不满，而老板的不满又使职业经理人更加不安心本职工作，职业经理人不但不找自身的原因，反而埋怨老板，其结果可想而知。
2、跳槽后的尴尬
多数兽药企业的职业经理人都有过“跳槽”的经历，甚至许多人都有过多次“跳槽”的经历。但是往往在跳槽后才发现，并不是想象中的那样。
(1)水土不服
有相当一部分职业经理人，离开原有公司加盟新的公司后发现，新的环境和原来的环境差异相当大，无论是在员工整体素质上，还是管理水平以及硬件环境和原企业都无法相比。在原来的公司中在开展各项工作都能受到相关部门的配合，而在新的环境中，却往往不是这样，有许多部门不但不能配合甚至故意拖后腿，结果每天四处奔波，到处救火，原来的雄心壮志一扫而光，而只能眼睁睁地看着光阴虚度，无所事事。
(2)怀旧情结
据有关研究认为，几乎所有的人都有“怀旧情结”，这里的怀旧情结是指：人们特别容易怀念过去的事情、成就、环境等，特别是当人在新的工作环境中不如意的时候更容易怀旧。
兽药行业的职业经理人同样具有怀旧情结。尤其是许多职业经理人在跳槽前和跳槽后相比，往往原来的公司整体水平要比跳槽后的公司更强一些。这样跳槽后的职业经理人每每在工作不顺利时，往往是回忆起跳槽前最如意的情景。久而久之，不但工作积极性一落千丈，而且抱怨开始增加，工作态度开始消极，长久下去，则很难有所作为。
(3)经验误区
几乎所有的职业经理人都有过这样的经历，即：职业经理人在跳槽后，在新的环境中往往把在原来的公司中的所谓的“成功经验”照搬使用，结果发现，有许多经验在新的公司中却行不通。岂不知，所谓“经验”是指在特定的时间、特定的环境以及特定的事件中的相对成功过程。所以经验具有明显的时效性、环境性及针对性，离开上述三个特性，在利用经验时，往往并不能保证成功。人们对经验的利用，更应注重的是这样一个事实，即：“同样的错误不犯两次”，而不是“同样的成功完全可以克隆”。
(4)风光不再
职业经理人必须面对这样的事实：许多职业经理人在跳槽前之所以得到同行业的人员的关注,并不完全是由于经理人本身的业绩多么成功。而更多的是由于经理人所在的公司以及在原公司的职位引起人们的关注和兴趣。特别是职业经理人跳槽前的公司在行业中处于相对领先地位时，更是如此。经理人离开原有的公司后由于原有公司光环的消失，很难引起同行业的关注，不免有所失落，原有的优越感荡然无存。
3、有所图，有所不图
大多数经理人在跳槽时，希望再找到一个包括公司规模，管理水平，经济效益，工作环境等各方面条件比原来企业更好的公司。但是实际情况往往相反，特别是职业经理人在跳槽后往往发现新的公司无论从规模、管理水平、经济效益等几乎所有的方面都无法和原有的公司相比。因为道理简单，根据守恒原则，职业经理人往往是利用原来较大规模的公司的资历、阅历及原企业影响力换取了较小公司的相对较高的薪资福利及相对较高的职位。所以职业经理人必须面对这样一个不争的事实：即跳槽时必须有这样的心理准备 “有所图，有所不图。”
4、简单的道理：老板就是老板
有这样一则故事：一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢?两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。 这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言? 店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢? 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
这则故事告诉我们对企业而言，可以没有职业经理人，但绝对不能没有老板，老板的价值绝对高于职业经理人。而现实中有的职业经理人，在发现企业的种种弊端之后，没有首先去想如何适应现有的环境，再通过多种努力和把握机会去改造环境，以利于企业和职业经理人自身的发展，反而整天抱怨，甚至把矛盾直指老板。岂不知任何管理职位都是为解决矛盾而设置的，管理职位越高，所面临的矛盾将越突出，只会抱怨，与事无补。聪明的做法是：首先应尽力干好本职工作，再抓住机会通过事实去改变老板的某些想法。这样工作起来更容易成功。而不是把矛盾的焦点指向老板，这样不能得到老板的支持，哪能干好工作!记住：老板就是老板。
三、婆媳关系：没有过不了的坎
1、兽药企业的用人规则
(1)留住职业经理人
留住客户原则告诉我们：开发一个新客户其成本是保留一个老客户的成本的7倍;同样，保留一个职业经理人所耗费的成本远低于外聘经理人的成本。所以，企业应当尽最大努力把现有的职业经理人留住。
①通过高薪留人
高薪并不是无限制的高。根据笔者的经验，一般来说对待职业经理人使其薪资水平略高于兽药行业同一职位的20-30%，这样就能使职业经理人拥有行业中同等职位的经理人而不具备的优越高，因而能够安心地做好本职工作。
②通过事业留人
职业经理人发展到一定程度后，其本身关注的焦点将从薪资福利待遇方面开始向成就感方面转移，这时，兽药企业应有相应的应变之策。其中最有效的办法之一是把优秀的职业经理人变成公司的股东，使其在事业上有一种前所未有的成就感，即公司的事业就是自己的事业。
③有效的授权
只有职位与权力相适应，职业经理人才能承担责任。一把手不必事无巨细、事必亲躬。否则还要职业经理人干什么?有效授权必须基于如下事实：清晰的组织机构，明确的岗位职责，合理的激励政策，有效的监控体系以及老板的前瞻性管理思维。其核心是老板的前瞻性管理思维。
④兑现承诺
许多职业经理人都这样抱怨：老板说话不算数。而这种不算数有两种原因：一种是主观上不算数，即老板承诺后感觉到有些后悔，故意找借口不兑现;一种是客观上的原因，即由于企业发展与预期期望差别太大，企业发展极不正常，老板心有余而力不足无法兑现。
其实，无论是主观上的还是客观原因引起的承诺不兑现，都会引起员工特别是职业经理人的不满，“连我这样做出巨大贡献的人都敢欺骗，这样的公司不值得留恋。”这是许多职业经理人的真实想法。所以企业老板在做政策或针对某个人许以承诺前一定要对企业的状况和发展目标有一个相对正确的评估，而不是信口开河。这样才能做到“言必行，诺必践”。
⑤有效的激励机制
有效的激励机制的核心是：让职业经理人的贡献与收益相一致，或者收益相对大于贡献，这样就要求企业在薪酬激励方面设计要科学，必须结合实际而不是纸上谈兵。不能执行的政策相当于没有政策。有的企业简单的把评先进，发奖金与激励等同起来，岂知，激励决不仅仅是评先进，发奖金之类，激励强调的是事先;而评先进强调的是事后;事先的标准能调动员工的积极性;而事后的规则，只能打击更多等人的积极性。
(2)外来的和尚不一定会念经
有些兽药企业热衷于从外部寻找职业经理人甚至把外部寻找来的职业经理人当作拯救企业的法宝，须知许多职业经理人，由于环境改变以及各种资源的限制，实际上在新的企业中很多都难以有所作为。特别须提醒的是，作为刚刚创业的兽药企业更应注意，尤其是从相对知名的兽药企业引进的高级管理者，他们大多数都不是创业型人才，而企业原来的成功更应归功于原企业中良好的管理体制，兽药企业要想让外来的和尚念好经就必须有一个合适的“庙”。
(3)打铁尚需自身硬
优秀的兽药企业为了吸引或留住人才，最主要的还是企业本身“练好内功”。企业内功练好了，也就为吸引或留住人才营造了合适的氛围。否则，即使引进或培养了高级管理者，将来也会跳出去，并且可能会形成这样的怪圈：即职位越高，跳槽越快。道理很简单，职位越高的人，对公司的核心了解越多，越容易发现公司的弊端。
2、职业经理人的“跳槽”艺术
那么作为职业经理人，如何选择，才有更好的归宿。
(1)正确了解自己
兽药职业经理人在跳槽时应对自己有一个中肯的评价：自己目前拥有的资源是什么?哪些资源是优势资源?目前的劣势是什么?这些劣势能改变吗?什么样的环境下这些劣势才能转换为优势?在什么样的环境下优势才能变成胜势?自己的无形资产是什么?是否有追随者等等。
(2)评估准备选择的目标企业
评估所选择的目标兽药企业时，首先要评价企业的老板，企业的老板是否有足够的肚量，能够容下一个职业经理人在自己的眼皮底下发展施令;其次要评估企业的软环境，如果目标企业的软环境与原就业企业的软环境相差太大，则须引起职业经理人的足够重视;另外，评价目标企业的规模，经理人跳槽时应尽量避免企业跨度太大;还有要评价目标企业是处于成长期还是衰落期，一般来说，处于衰落期的企业管理难度特别大，具体来说，如果一个兽药企业已成立7年以上，该企业曾经辉煌过，现在生存很艰难，这样的企业一般都有较多的问题，如果单凭一、二个职业经理人则很难将其改变。
(3)学会先付出，再回报
中国人有句俗语“人敬我一尺，我敬人一丈”，而作为职业经理人更应该具备这样的心态 —“我敬人一尺，人敬我一丈”。也就是说，你想让别人怎样对待你，则你必须先怎样对待别人。尤其是经理人刚到一个新的环境中，首先要做好本职工作而不是要条件。
(4)正确对待“期望落差”
这里说的“期望落差”指的是现实与期望之间的差距。许多职业经理人在跳槽后都有过这样的“期望落差”。值得注意的是，你所跳槽的企业许诺你的待遇和职位越高，你将来所面对的这种“落差”会越大，因为越是能不惜一切代价来聘请你的兽药企业，其企业内部的问题越多。正确面对“期望落差”是职业经理人必须补上的一课。
(5)学会尽快建立企业内部的“人脉”
多数兽药企业的员工在面对外部空降的职业经理人时，在工作态度上首先是排斥，尤其是企业中的中层以上领导更是如此。一个成功的职业经理人要想在新企业中有所作为，则需尽快排除这种不利因素，否则会高兴而来失望而去。这就需要高级经理人在兽药企业内部先建立自己的“人脉”。首先应学会和各种人相处;其次摸不清底细之前不随意调整人员;第三，关键时刻应表现自己的“能力”;第四，取得老板的支持;第五，彻底了解情况后如不得不换人则需快。
(6)个人职业素养最重要
其实作为职业经理人，无论面对什么样的环境，最重要的是个人所具备的职业素养。职业素养低下即使很好的环境也将被淘汰，职业素养较高则不但能适应环境更能改变环境。
3、兽药企业和经理人都应遵循的原则
制定和遵循游戏规则最重要兽药企业和职业经理人在“联姻”时最重要的一条是：应制定一个双方都能接受的游戏规则，并遵循它。这一点很重要，双方在选择对方时不能光凭想象和许诺，双方发生一些矛盾时，首先应按游戏规则去解决;而不是互相指责，互相扯皮。
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