赋能，一个超级热词
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今年“赋能”在管理界绝对是个热词！从咨询机构到企业管理层都嚷嚷着要赋能。那么，究竟什么是赋能？谁是“赋能”的主体？先要搞清楚。领导者在赋能过程的作用当然重要，但部属是在等着“醍醐灌顶”还是“嗷嗷待哺”？
赋能就是赋予他人能力，从领导者（管理者）的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼成员能力、完善组织架构，避免深井式的发号施令。——《赋能》
赋能的前提是组织的价值观和文化
无论是领导还是管理，其本质都是在特定情境下的互动，赋予他人能力也不是管理者的单方行为。赋能的主体似乎是领导者，其实正如学习的主体是部属一样，部属才是学习的主体。管理者是从旁协助者、资源支持者、教练。
每一个组织中的个体是赋能主体，那么在赋能的组织环境中个体的哪些要素会直接影响“赋能”实际效果呢？“空杯”才能装水，有“容器”才能被赋能。
1、原始欲望支撑的动力
人的行为是需求决定的，第一驱动力原则下的“胡萝卜”是部属赋能的第一动力。为了更好的物质生活能够使奥格威心目中的“小镇青年”在这一阶段更容易赋能。这也是不少企业前几年在招募一线业务员青睐“家在农村，受过良好教育，在城市中还没有根基”的学生。
这一阶段赋能偏重于“专业技巧”，组织内部的训练与部属自主的其他学习途径，让他们在实际工作中依靠“技能增长”获得成功的激励。
很多部属在“小富即安”的意识之下就停在这里了，成为山脚“扎营者”。
2、自尊、自信
自尊是个人基于自我评价产生和形成的一种自重、自爱、自我尊重，并要求受到他人、集体和社会尊重的情感体验。自尊是人格自我调节结构心理成分。
自尊=自我抱负×社会尊重。说起来好像是自我尊重，其实初期是以社会认可为基础的，得到社会的广泛认可慢慢建立自信。
一部分“小镇青年”已经跨过了“温饱”在这一阶段的赋能，主要通过：
①组织内部晋升，使得他们获得内部认可；
②引导或给机会参与组织之外的社会活动和公司之间的合作；
③代表阶层的外部学习，比如，高级经理人训练班、EMBA等等；
④授权在组织运营中承担比职务权限更高的任务，提到能力和企图心。
管理者赋能部属是跟进而不是督察，他们可能在半路扎营。
3、责任心
在组织内部的层级越高，责任心在赋能的效能中所做出的贡献越大。
责任心不仅仅要求管理者放开“印把子”，还要放下“官架子”，抹开“官面子”和部属之间形成“依赖”关系。
当个人愿景与组织愿景息息相关，当组织价值观与个人价值观同道，那么，有责任心的赋能主体行动更多的来自“自我命令”。
管理者本身作为教练维护部属的责任担当，部属能够具体定义他们将要做什么？什么时候做？然后信任他们会那样做。
这样责任担当、责任心可以让部属最大限度的赋能。
综上所述：赋能首先要有“文化”土壤，其次是在组织成员成长的不同阶段有着各自的特点。
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作者 | 李瑞波，珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人、首席战略咨询师；5S营销系统创始人；北京大学光华管理学院EMBA；南开大学EDP、浙江大学EDP 特聘教授；中国中小企业发展中心专家曾任顶新集团（康师傅）首位大陆籍营业部长、曼可顿（比利时）国际食品有限公司营销总监、光明乳业地区部总经理、荷兰Heineken 中国北区总监。具有广阔的国际视野，领先的理论体系、扎实的实战体验擅长公司战略系统诊断及流程再造。曾出版动保行业营销专著《破局——动保经营管理透视》、《战略营销落地中国》。
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