如何培养企业优秀的中层管理人才？

“五步法”培养企业优秀的中层管理人才

一、定位三种角色

中层管理者想要摆脱“夹心层”困境，成为优秀的名副其实的“中坚层”，必须有一个稳固的角色定位。为此，应设计优秀中层管理者角色定位“三角”模型：中层管理者首先是战略方向的参与者，以保证其能够看得清形势，正确理解与贯彻公司战略；其次是策略方案的制订者，以保证其能够按照公司战略在其所辖范围内采取正确的策略与措施，战略布局不发生偏差；最后是具体工作的推动者，以保证其能够按照一定的节奏、方法推动落实相关工作，促进战略有效落地，同时能够根据落实情况为战略的修正提供必要的信息。

二、确立两个体系

这里的体系有两个层面，一是能力体系，二是能力提升体系。

确立了中层管理者“三力六能”能力体系，具体来讲就是依据中层管理者的“三角”角色定位，确立中层管理者需要提升且可以通过培养提升的“判断力、凝聚力、推动力”三力。其中判断力是指中层管理者的思维能力，包括基础的思维品质，也包括依据管理经验作出分析判断的能力；凝聚力是指中层管理者培养人才、带团队的能力；推动力是指中层管理者执行、推进任务的能力。

能力提升体系具体包括三个方面：资源体系、运营体系与支撑体系。资源体系是指能力提升的资源，包括课程、师资、资料、案例、学习与训练场所等；运营

体系包括如何界定能力层级、确定培养目标、明确培养需求、开展培养活动、推动培训评估与后续工作推进等；支撑体系包括培训管理系统、培训结果应用等。

三、明晰双螺旋路径

完整的中层管理者培养体系建立后，虽然解决了培养的体系性与规范性问题，但这么庞大的体系如何与现实的年度规划与具体项目对接呢？

一般情况下，从需求来源进行考虑：一是依据胜任素质评估结果与胜任素质模型参照标准进行的差距分析；二是企业的战略导向要求，在企业的战略步骤下，年度重点工作方向要求是所有中层管理者都要提升的能力。

能力差距分析是在胜任素质模型的基础上，借助现代心理测量理论，采用评价中心技术，如心理测验、无领导小组讨论、半结构化面谈等方式对现任职者进行领导力评估，对比分析胜任素质标准要求和任职者的现实领导力水平，发现差距所在，确定群体共性短板和个人特定短板；并以此确定中层管理者培养的主要需求内容与培养目标。

如何将企业的战略步骤安排要求与中层管理者的能力素质要求匹配，这个层面没有成熟的经验或者模型，同时，如果在内容安排上全部由客观来决定，会极大挫

伤中层管理者的积极性，因为中层管理者具有了相对较高的认知水平，具有较为成熟与稳固的对事务的判断方式，因此在设计时必须将中层管理者对问题的认知纳入考虑范畴。

因此，结合能力素质评估，设计“双螺旋”提升模型。一个螺旋解决能力提升目标，一个螺旋解决中层管理者所关注问题，从而做到能力与实际工作双提升。

四、设计哑铃型项目

一个培养项目是否产生预期效果，在于整体的体验，我们的工作，应该在培训前就开始，在培训后继续，研究表明，培训前和培训后的工作与培训中的一样重

要，对于学习管理者而言，工作量与工作精力应更加向培训前与培训后倾斜，称之为“哑铃”型项目设计。

对于学习者而言，一般情况下，把培训前与培训中通称为学习阶段，把培训后称之为转化阶段，在学习与知识转化阶段为学习者设计完整的体验需要考虑以下因素：

学习阶段需要重点考虑的因素：

①学习者的之前的体验：学习者之前所经历过的培训内容、形式及认可程度。

②预期的价值：学习者希望学习能带来哪些价值，即对学习的期望程度。

③与个人的相关性：学习内容的设计与个人需求相关程度。

④学习的风格：学习者期望用什么形式或者哪种学习使学习者更具效率。

转化阶段需要重点考虑的因素：

①运用知识的机会：为学习者创造或者争取运用所学知识的机会。

②适当提醒：设置相应的时间节点、按照一定的频率及方式提醒学习者运用所学知识。

③认可及奖励：对学习都为转化进行的努力进行适当程度的认可或者奖励。

④提供支持与强化：解决转化过程中的问题，及时传递其他学员的成功经验。

“哑铃”型项目设计，使中层管理者的培养不仅仅再局限于培训课堂或者现场，而是要求为其设计更加完整的学习体验，这就要求在学习阶段充分考虑学员的个人特点，以使学习项目能够更加适应学员的学习需求；在知识转化阶段强调为学员进行知识转化提供各种便利，并且不断地强化转化行为。

五、采用混合式培养

当前，学习方法也发生了重要的变革，由静态的、讲师为主的、传统的课堂培训转变为动态的、学习者为主的、随时随地互动的学习体验。变革主要表现在以下三个方面：

1、学习重心转移

学习者被授予更大的权力来规划自己的学习，包括在学习内容、时间和方式上更多的自主选择。

2、学习方式改进

不仅仅只是对员工进行培训，而是把培训引入工作。通过将学习机会嵌入工作流程中，边工作边学习的方式，可以大大提高学习效果，并降低培训成本。

3、学习范围扩展

学习的重点不仅仅局限于学习者个人，而且将学习范围扩大至团队和组织，更加注重在团队和组织层面，经验的分享和知识的构建在这种变化下，培训部门的主要目的是让知识流入组织，培训专家的主要功能是连接和沟通，培训管理者提供支持，但是不再主导。学习者自己制定学习计划，选择学习的方式。

利用混合式学习模式经过三个步骤设计中层管理者培养项目：

首先，根据项目目标及要学习的内容的固有特性选择合适的学习方法。

其次，根据知识的难易程度及学习的次序性，安排相应的学习计划与行动方案，并且抓好各项配套的实施保障机制以确保计划能够有效落实。这个计划既包括自学的资源提供，通用技能的培训课程，深度技能训练体系，如体验式学习、行动学习、辅导式学习、指导式学习等。

最后，在实施完成后进行及时的培养效果评估和总结，为下一阶段培养工作的开展和完善提出建议。

一个典型的中层管理者混合式培养项目包含三个阶段（见下图）：

第一阶段是由中层管理者以自学的形式进行分组学习。通过各种自学材料与电子课件进行知识展示、讲解、案例分析等形式使中层干部对相关知识、概念、程序

技能有了初步了解，并通过案例分析、在线研讨等练习来强化中层管理者对重点知识的记忆和技能的掌握。

第二阶段是每班 30 人左右的集中课堂培训。在集中培训课堂上，先由讲师组织中层管理者花少量的时间对自学所涉及的知识进行回顾。之后通过案例研讨、角色扮演、情景演练、复杂工具训练指导等方式，让每位中层干部通过直接参与、观察、点评、听取讲师及其他学员点评等多种方式，不断深化其对相关知识、技能的理解和运用能力。

第三阶段是行动学习阶段。在这个阶段，由 5-6名中层管理者组成小组，共同选择组织中存在的实际问题，通过对问题的深入剖析，运用相应的方法，共同探

讨有效的解决方案，并在实际工作中推动解决方案的应用，并根据问题的解决程度进行总结、反思与方案完善，从而，保证小组成员能够在高效的解决实际存在的问题的过程中实现学习和发展。