比勤奋更重要的，是提升你的决策力
人的一生是一个连续不断的决策过程，你需要花很多时间和精力来做选择。你最终成为怎样的人、从事什么职业、有多么成功、有多么幸福，等等，在很大程度上都取决于你所做的决定。
成功取决于做出明智的决策，而获得卓越的决策技能，是令人非常向往的。做出精明的决策是一回事，变成精明的决策者则又是另一回事。
今天这篇文章我们将具体阐述成功决策者10大核心技能。掌握这些技能，并不断地加以应用，你就能对人生旅途中的种种选择做出明智的决策。以下，Enjoy：
常识君|有话说
01
开始行动
拖延将给优秀决策带来致命影响。
无论什么原因，哪怕是问题异常复杂、需要做大量工作、情绪极度不好，等等，都不能作为拖延决策时间的理由。
如果你花费大量时间来怀疑自己是否能做得更好一些，结果就拖延了决策时间，往往会导致非常令人失望的结果。
与此同时，充足的时间，能使你深入思考问题、改进解决方案。被时间驱使做出的决策，只会使你由于时间压力而忽视了许多重要信息。
要有一个较好的开始。试着回答以下10个问题，它们能够展示你已经掌握了什么和你需要掌握什么来帮助你做出明智的选择。
1）我的决策问题是什么？广义地讲，需要做出哪些决策？作为广义决策的组成部分，我得做出哪些具体的决策？
2）我的根本目标是什么？我是否已经花了足够的时间来了解我的基本需要和要求？
3）备选方案是什么？是否能有其他更好的选择？
4）对于我的每一项目标，每一种备选方案可能导致的结果是什么？是不是可以放心地排除一些不适宜的备选方案？
5）如何在几个非常重要的目标中做出取舍？几个相互冲突的目标中，哪一个更重要？
6）是否有不确定因素造成了严重的问题？如果有，是什么？它们如何影响结果？
7）我愿意承担多大的风险？最好的和最坏的结局分别是什么？有什么方法可以降低风险？
8）我是否对未来做了预先的思考和规划？能不能通过收集信息减少不确定因素？在时间、金钱和努力方面，哪些是潜在的收益？哪些又是需要付出的成本？
9）现在，怎样来决策，是不是已经显而易见或相当清楚了，现在做出决策，是否有些什么保留意见？通过适度增加时间和精力的投入，是否能改进决策？
10）我还应该继续做什么？如果结果并非显而易见，那么关键的问题是什么？取得什么样的事实和观点可以简化我的工作？
一旦你开始行动了，不要停下你的脚步。
一些决策者会停留在决策过程中的一些具体要素上，直到把所有的目标弄得非常完美，才开始考虑备选方案的结果，等等。
这些人由于不能向前看，往往在那些事后看起来无关紧要的问题上浪费宝贵的时间。
比如，他们可能会花大量时间来对工作目标进行过于深入和全面的思考，而对于那些有着实质意义的不确定因素，却没有花足够的时间进行认真考虑。
要避免发生这类拖延时间的问题，可以采用所谓的“消防训练分析法”。
对一个简单的或者日常的决策，假设自己只有几分钟时间来思考；
对一个更加重要和复杂的决策，假设自己只有几个小时的时间来思考。
快速思考可能遇到的问题、目标、备选方案、结果、取舍、不确定因素、风险承受力以及相关联的决策，等等。
对每一项内容都进行快速的思考和分析，不要牵扯细枝末节，不要考虑是否合适，首先要试图获得对整个问题的全面了解，观察如何将不同的内容组合起来。
对问题进行概略的描述，能提高你对问题的理解，并帮助你掌握全局的观点。
做到了这些，你就可以很自如地扩展到任何一个微观的点上。
采用“消防训练分析法”，将使你惊喜地发现自己能够做出清晰、正确的决策，且无须投入过多的时间和精力。
02
着重思考重大问题
在多数决策中，你都能准确地知道你应当关注什么目标，也就是整个决策过程中一直困扰着你的东西。
通常，决策过程中只有1～2个最重要的因素，很少超过3个。
如果你还不能清晰地发现什么是重要的，那么问问自己：“是什么在阻碍我决策？为什么我不能现在做出决策？”
问题的答案将告诉你，你得把注意力集中在哪些方面，可能是不确定因素（我不知道这个公司是否能够生存下去），或者是很根本的问题（我不知道为什么会出现这个问题）。
03
制订进攻计划
大致了解了需要做的决策后，你得制订一个合理的“进攻计划”来寻找问题的解决方法。
是不是需要获取信息、明确目标和选择合适的备选方案？系统的计划能帮你找到需要的东西，然后从全局的角度回顾你所需要解决的问题。
记住，随着你的深入研究，问题总是在发生变化，对此，你也要灵活应对。
要定期检查你的策略，如果出现了意料之外的情况，暂时停下来，待解决后重新出发。你可以向自己提此类问题：
我的决策现在显而易见吗？
如果不是，是花更多的精力寻找其他的备选方案，还是就选择那个目前看起来最具优势的方案？
我学到了什么，我对这个问题的感觉产生了多大的变化？
下一步我该如何进行？
调整计划，然后继续向前。只要有必要，就得不断重复这个过程，直到完成决策。
与此同时，对接受新的信息和变化保持开放心态，也十分关键，你应该随时准备停下来，重新评估和安排计划。
要不断地问自己：“什么东西在困扰我？什么东西在阻碍我？为什么我不能现在做出决策？”
04
抓住核心的东西
许多问题看上去极为复杂，令人望而生畏到绝望，以至于不知道该怎样定义和解决它：以下方法可以帮助你解决这些看似不能完成的工作。
1.逐层决策
在一系列相关的决策中，从最主要的问题开始（在新的城市里找什么样的工作），然后进入第二层次（选择住在什么地方），再深入到更细的环节（租什么样的公寓）。
在每个层次，确保抓住了核心的东西，对下一层次的方案有着清楚的认识，因为它可能影响你在更高层次的选择（例如，在找工作时，考虑附近的居住环境可能会帮你做出选择，但实际上，你的居住环境和公寓，要在找到工作后才能确定下来）。
大型组织和军队都采取这种技巧，先做战略性的宏观决策，其次是战术性的微观决策，最后是具体的行动计划。
2.缩小和放大
我们用缩小的方法来纵观全局，用放大的方法来审视细节，直到我们多次对问题的各层次进行类似这样的观察以后，才能做出决策。
我们首先把问题缩小，来做出高层次的决策，然后将细节放大，来考虑那些需要依靠高层次决策的低层次问题，再依据从低层次问题中获得的信息，对高层次的问题进行重新考虑。
在做出最后决策前，你应该像这样反复多次地缩小和放大，到最后，必定能做出精明的选择。
3.比较系列的决策
一些决策能够很自然地结合起来，因为它们之间存在某种因果关系或联系，我们称之为系列的决策。
例如，你即将大学毕业，有两个工作机会供你选择，一个机会是在洛杉矶从事工程设计，因此你可以住在韦斯特伍德市，有机会到加州大学洛杉矶分校进修工程设计专业的研究生课程；
另一个机会是在旧金山从事生产管理，因此你可以住在伯克利，去加州大学伯克利分校学习会计。
在这两个不同的选择中，如果你已经选定了在哪里工作，实际上就已经做出了一系列的选择，包括在哪里居住、在哪里深造，等等。
因此，你应该综合考虑系列决策。
4.掌握问题恰到好处
考虑问题究竟应该细致到什么程度或粗放到什么程度，对决策有很大影响。对问题的定义越宽泛，则需要做的相应分析也越粗略。
美国哲学家威廉·詹姆斯（William James）这样描述对问题的把握：“精明的艺术在于知道什么是可以忽略的。”
精明的决策者必须具备这一素质。
05
跳出困境
很多时候，你在决策过程中常被一些问题困扰而驻足不前，有时根本无从着手决策，有时则碰到几乎无法逾越的障碍，有时尽管做了大量的分析，也无法最终下定决心。
我们的建议是：找个人和你一起交流——用你的嘴把你的思想表达出来。交谈有助于你发现以前没有注意到的方面。
并且，你可能会为了与他人交流而事先做好提纲，并且做好记录，所有这些，都会推动你的思维，即使你和他人的交流不再进行下去，也拓展了你的思维。
我们经常发现，向我们寻求咨询的客户为了准备与我们交流的材料而从中受益匪浅，有时甚至超过了我们为他们提供的帮助。
一个帮助你跳出困境的好方法是假设别人用同样的问题来请教你，你为他找出解决方案。
另一个办法是，如果遇到障碍，那么想一想，假如障碍消失了，你该怎么做。
例如，如果筹措资金是你的障碍，那么，假设你已经筹集了足够的资金，下一步该做什么？
如果你能够越过障碍而解决问题，那么，你也许可以很容易地回过头来解决这个障碍。
06
知道何时退出
对事物的分析可以永远地持续下去，但我们不能永不停步，因为我们最终必须做出决策。
你得掌握好思考的节奏。
在决策问题上纠缠不休，会花费大量无谓的时间和精力，而为逃避精神压力而草率做出的决策，往往又十分糟糕。
我们怎样才能知道我们投入的时间和精力已经足够多了呢？
你得仔细衡量，更多的投入和因此而可能产出的收益是否成正比。
以下一些问题会对你有些帮助：
你是否感到自己已经足够了解需要决策的问题？
你是否已经对决策所涉及的所有相关因素做了通盘的考虑？
你是否对现有的备选方案感到满意？
如果迟迟不采取行动，会不会错过选择眼前的最佳方案的机会？
你是否觉得，即使你花再多的时间，付出再多的精力，也不可能找到新的、更好的备选方案？
是不是即使完美的解决方案也比现有的方案好不到哪里去？
在现在的决策问题上无休止地纠结下去，是不是会影响你的其他重要活动和决策？
显然，如果你对上述问题的答案全部或大部分为“是”，那么，你应该停止分析，开始决策了。
有时，你不得不自觉地防止自己进行过度的分析。
所谓的“分析麻痹症”是人们在决策过程中经常犯的错误，它表现为不知疲倦地收集各种有用和无用的信息，总是试图寻找一个又一个的备选方案。
虽然寻找完美的解决方案是极为困难的事情，但总是有太多的人在不断地、不切实际地苦苦追寻。
同时，有的人为了逃避决策，总是想象出更多的分析工作来拖延时间，因为，一旦做出决策，就意味着接受了某些不愿接受的现实。
07
明智地运用他人的帮助
对于超出我们知识范围的决策，我们通常会向了解这方面知识的有关专业人员请教。
这些人，比如医生、律师、会计师，等等，在这里我们权且称之为顾问。
但不幸的是，大多数的人只会这样问顾问：“我该怎么做？”然后按照顾问的建议机械地操作，即使自己已经感觉到有些不对劲，仍旧这么做下去。
为什么你会感觉不对劲？
如果你要求顾问为你决策，而不是帮助你决策，而你又没有把你的目标、你的取舍标准和你的风险承受力准确地反映给顾问，那么，顾问怎么能为你提出好的建议？
因此，你得向顾问准确表达你的目标、你的取舍标准、你的风险承受力以及你对问题的理解，然后综合顾问对该问题的看法和意见，自己来做出决策。
要利用顾问擅长的方面，比如提供关于决策问题是什么以及将会怎样发展等方面的参考信息，然后运用自己的判断。
因为你比任何人都了解自己的目标和价值观。然后，综合起来进行决策。毕竟，这是你自己的选择。
08
确定基本的决策原则
我们通常不会为了那些次要的、日常的决策行为付出太多的时间和精力，因为这些决策看上去无关紧要，但是，一系列这样的决策，往往会产生很重要的后果。
比如，今天晚上你吃什么并不重要，但是你每天晚上吃的东西，却可以反映你是否摄取了足够的营养。
因此，虽然你不会深入思考某件不太重要的事情，但通过思考每天做决策的原则，可以使你有很大收获，形成自己行之有效的决策原则。
你的决策原则，体现了你长期秉持的价值观。决策原则的形成，有助于你很快地解决一些日常性的决策问题，节省大量的时间和精力。
09
调整决策风格
随着时间的推移，你已经形成了自己的决策风格，也就是说，你已经养成了一整套做决策的流程习惯。
当然，你希望自己的决策尽可能高效，并致力于不断改善和优化决策流程。
我们认为，改善决策风格、提高决策效率的最佳办法是定期回顾你近期所做的决策。
回顾决策过程和研究决策结果，将当时做决策的出发点和逻辑记录下来。
这些记录材料，能够反映你的决策风格。试着回答以下问题：
你是否认为备选方案已经富有足够的想象力了？
你是否花了很多时间在那些并不重要的事情上？
你是否总在为你的决策找事实依据，比较保守？
你认为你是主动控制决策，还是被动接受决策？
回顾决策之后，你是不是对自己的决策风格感到满意？它是有助于你还是妨碍了你？你打算如何改进它？采取什么措施改进？
你可以自己回顾，也可以邀请同事和你一同回顾，同事经常能提出一些你没有想到的东西。
你可以询问家人、朋友甚至是竞争对手，他们会从他们各自擅长的方面给你提供有益的帮助。
这样做的好处是多方面的：既可以拓展你考虑问题的思路，又可以让你学习他人的思考方法。
要注意的是，不要只以结果来衡量决策。我们必须区别精明的决策和好的结局。精明的决策可以带来好的结局，但也可能造成不好的结局。
你是否能够准确预见决策的结局，是否发生了你完全没有预料到的结局？你的确不可能考虑到所有问题，但是，如果你发现自己遗漏了十分重要的问题，那就应该很好地调整决策风格了。
如何能获得提高呢？练习。所有的技能，都需要经常练习！
10
对自己的决策负责
谁该为你的决策负责？你自己。谁该就你面对的问题进行决策？也是你自己。
正因为如此，我们一定要把握主动，勇敢地对待需要决策的问题，而非被动地等待。
我们常常因为他人（竞争对手、上司和家人）或者环境（意外事故、金融市场）等原因而不得不面对决策。
是的，如果没有这些问题，人生将美好得多，毕竟没有哪位父母愿意看见自己的孩子学习成绩不好，没有哪位管理者愿意接受由于竞争对手的强势而使自己的产品失去市场的现实。
现实是残酷的，通过冷静思考，我们可以发现，以上这些问题的出现，对于当事人，也就是决策者，其实是无可抱怨的。
因为再怎么抱怨，也改变不了已经发生的事。
因此，如果可能，我们应该主动为自己提出一些决策问题，这些主动提出的决策问题不再是问题，而是机会。
例如，我们都很关心健康，这个愿望隐含了许多决策的机会：怎样保持或达到良好的身体状况？如何做到科学饮食？如何避免风险？
你不需要把这些问题记下来，你将来一定会有机会遇到的，到那时，你一定要抓住机会，利用本书推荐的方法进行分析、决策和执行。
寻找决策机会的过程，就是搞清楚自己想要得到的东西的过程。
坐下来冷静地找出自己的一套基本目标，也就是你秉持的价值观，具体地描述你希望从人生或者它的某个方面（如职业生涯、婚姻、家庭、业余爱好，等等）得到的东西。
对于工作上的决策，要为你的组织和身处其中的自己确定价值目标。然后，利用这些价值目标来创造决策的机会。
例如，如果说你的价值目标是“拥有更多的闲暇时光”，那么，如何实现呢？
于是你就会主动地严格把握自己的时间，尽可能高效地完成工作。通过采取主动，你会扩大自己的选择面，从而更好地把握自己的未来。
关于作者：约翰 S. 哈蒙德（John S. Hammond），哈佛商学院、麻省理工学院斯隆商学院教授，管理学顾问。拉尔夫 L. 基尼（Ralph L. Keeney），美国国家工程院院士，南加州大学马歇尔商学院和工程学院教授，曾任麻省理工学院的教授。霍华德·雷法（Howard Raiffa），决策分析、谈判分析以及博弈论的先驱，哈佛商学院教授。