宋志平｜「问道管理」之七

公司治理一开始就是为了解决所有权与经营权的分离带来的信托问题，焦点在分权与制衡、激励与控制上，后来又把职工等利益相关者引进来。这里面埋藏着现代企业发展的内在趋势。中国建材和国药集团能够跻身世界500强，优良治理在其中起到了重要作用。

董事会建设是公司治理的重头戏，其核心工作就是决策和用人。与决策相比，用人可能更为关键一点，因为优秀的人才是战略决胜和良好治理的基础。

选择一把手的三条原则：一是人格厚重；二是痴迷者；三是专业化。

企业的领导班子有两大责任：一是带领企业实现战略目标；二是培养年轻一代接好班。一个企业成功与否，取决于能不能打好人才基础。

治理结构

01 从管理到治理

一个好的治理结构可以降低委托代理的成本。

★治理和管理的区别：

（1）治理是以防范风险、提升公司价值为目的，其要素是绩效和公司价值；管理是以提高效率、提高效益为目的，其要素是“质量、服务、价格”。

（2）治理是人对制度而言，企业要靠管理层和所有者共同对其进行管理，强调董事会、监事会和管理层的制衡；管理是以人、财、物为要素，主要强调管理层的内部控制，如现场管理、成本控制等。

（3）治理的点位是在决策层面，主要是引进先进的产权制度，突出所有者在企业治理、战略选择、重大决策、经理人选聘和风险防范上的功能和作用；管理的点位是在基础层面，强调的是企业的自主权，即要成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的企业。

（4）治理时代要求公司管理透明化、公开化，而管理时代公司的有关信息并不那么透明。

★规范治理：

就是把股东和决策者、经营者之间的关系界定清楚，不打乱仗。

02 公司要处理好与利益相关方的关系

良好的治理与合理的分配紧密联系。一个好的公司，必须能够把利益相关者和各种关系处理得平衡和谐，这非常重要。

★公司的利益相关方：所有者、经营者、劳动者、客户、享受税收的政府等。

★利益分配：内部分配要处理好股东，经营层（包括董事会和经理层），员工、劳动者（包括技术人员、业务人员和体力劳动者）三者之间的关系，即共享和分享机制；外部分配要处理好和金融银行、债权人、供应商和社会大众的关系，还有照章纳税、环保等。

公司法人和财产是独立的。股东不能超越股东权利，不能股东至上，而是“公司至上”。

03 董事会独立于股东，伟大的公司需要伟大的董事会

★企业的三重结构：股东大会、董事会和经理层三重结构形成逐层委托的关系。股东会委托给董事会，形成了信任和托管的关系；董事会再委托给总经理层，形成了委托代理的关系。

董事会在企业中是个核心组织，是一个企业的中枢机构。

★董事会的任务：一是处理风险和发展之间的平衡。如果过于防范风险，什么都不做，企业就发展不了。如果不防范风险，企业遇到问题就会崩盘。二是在效率和奉献之间做出选择。

04 做董事长是一门艺术

董事长是董事会的一个核心人物。董事长面临的最大挑战是决策。找一个会决策，而且敢决策、善决策的人，很难。

★董事长和总经理的定位：做企业，要把决策层和执行层分开。董事长和总经理的角色定位、思维方式、能力要求等完全不同。董事长要看上面、看外面，总经理要看下面、看里面，二者一个“抬头看路”，一个“埋头拉车”。只有真正做到各司其职、各负其责、团结协作，才能实现董事会和经理层的和谐运转。

★我当董事长的两个角色：兼任中国建材和国药两家大型央企董事长，我的主要职责都是把握方向，进行重大战略决策以及布道企业文化和经营思想。我有两个角色，一是董事长的角色，任务是开好董事会，借助各位董事及整个企业的治理资源，做出最好的决策；二是布道者的角色，不停地把企业文化、观念传递给大家，类似于老师。这两件事，一件是把握方向，告诉大家朝哪儿走，目标是什么；一件是创造并传递思想，告诉大家信什么、坚守什么。

知人善用

领袖是需要机会和长期磨砺才能成长起来的。

选人、选业务，是企业工作的重中之重。

做企业、做领导，要先做好两件事：一件事是选人，另一件事是选业务。如果有了好业务，选不到合适的人，业务可以放弃不做，这是做企业的出发点。选人是企业非常重要的工作，尤其是选一把手。

01 用人的标准

★选择一把手的三条原则：

第一要人格厚重：企业选择主要领导者，最重要的衡量标准是人格厚重。因为他不是领导一个人、两个人，或一个小公司，而是要领导很多很多的人。

第二要是痴迷者：痴迷者就是干一行爱一行，能够俯下身去，能够钻得进去。我们喜欢寻找心无旁骛的管理者。在各级岗位上，我们都有一批肯埋头苦干的优秀人才。

第三是专业化：可以是从车间、现场成长起来的人，也可以是懂市场、财务和科技的人，最重要的是要按照企业的需求找人。

★企业家的坚守：企业需要一些优秀的人去坚守。我选择企业的领导者，希望他能够痴迷、能够坚守。如果他心猿意马、这山望着那山高，我肯定否定掉他。我也要考察他的战略思路、理解能力、科技学习能力等，综合能力是必须考察的。

02 干部的培养

选择一个人之后，应该根据他的短板，再给他量身定做一个培养计划进行培养，同时要指出他的不足，这非常重要。

对人的选择，不光看他成功的一面，还要知道他失败的一面，同时也要知道他对自我的认知。人无完人，但我们总要向着最理想的方向去培养干部。

★对干部的要求：有完整的人格，热爱企业、热爱岗位，能够加强自身学习，跟上时代创新的步伐。

03 管理者其他素养

★逻辑能力：管理者逻辑能力必须非常强。在找干部的时候，得着重看这个人的逻辑是否清楚，不要经常发生逻辑和思维上的问题，这很关键。

★智商：智商实际上是辩证思考的能力，是系统看问题的能力。我们每天都在处理非常复杂的问题。这些复杂的问题都有各个方面，不能只看到一个方面。

★情商：理解他人的能力。实际上是交流互动，是对人心里的一种察觉能力。

04 提拔青年干部

★企业的领导班子有两大责任：一是带领企业实现战略目标，二是培养年青一代接好班。一个企业成功与否，取决于能不能打好人才基础。

要早点使用年轻人，多创造机会，让那些有活力、有激情、有远大抱负的年轻人尽早脱颖而出，到重要岗位上历练，让他们边学边干。有经验的同志则为他们把关，提高和发挥他们的才干。这样才能尽早培养出年轻干部对事业的责任感，对于锤炼他们一生的领导能力和责任心是非常重要的。

05 做好企业的继任者

未来要留给年轻一代，不是要年轻一代照着以前的经验去做，而是要像前辈那样，遇到问题要去克服，去变化，去创新，去发展，这才是管理的精髓。

企业的继任者，应该能够理解、传承过去企业的文化，同时又能搞好发展。不能对前任的东西照葫芦画瓢，因为每一个外部环境发生变化后，企业就得变化，要在环境变化过程中不停地否认之否认，不停地学习、调整和修正。